Pozrite si stránky, kde sa spomína pojem intuitívne riešenia. Vlastnosti racionálnych a intuitívnych rozhodnutí, odvolanie sa na minulé skúsenosti

Intuitívne rozhodnutia sú rozhodnutia urobené výlučne na základe pocitu, že sú správne. Intuitívne rozhodnutia nevyžadujú situačnú analýzu. Do ľudského mozgu vstupuje toľko informácií, že vedomie ich nestihne celú spracovať, aby sa mohlo rozhodnúť. Obmedzuje sa na veľké prvky, ktoré tvoria význam udalosti. Zvyšok, jemnejšie alebo malé detaily, spadajú do podvedomia a obchádzajú vedomé vnímanie. Práve tam sa vytvára úplný obraz o situácii a takmer okamžite sa vyberie jediné správne východisko. Tomu sa hovorí vhľad, nadvedomie, intuícia.

1. Určite existuje hranica nášho vedomého myslenia, ktorá by sa nemala násilne prekračovať. Keď človek odloží akúkoľvek prácu, aby nechal svoje myšlienky „dozrieť“, priamo počíta s prácou svojho myslenia na podvedomej úrovni. Zároveň sa nerealizuje samotný proces spracovania informácií, ale „vstupuje do vedomia“ iba jeho výsledok.

V podvedomí sa dajú riešiť veľmi zložité mentálne úlohy. Podvedomie sa nedá vypnúť, funguje ďalej, aj keď sme zaneprázdnení úplne inými vecami.

Predpokladá sa, že intuícia nájde riešenie, keď človek vyčerpal váhu možných možností, ale ešte nestratil záujem o úlohu. Keď sa oslobodí od predlohy, presvedčí sa o jej nevhodnosti a zároveň si uchová nadšenie pre úlohu, intuitívna výzva má optimálny účinok. Čím je problém zjednodušený a extrémne schematizovaný, tým je pravdepodobnejšie, že intuitívne nájde riešenie. Prichádza skôr v prípadoch, keď človek pochopí neznámy problém, na ktorého riešenie ešte nemá vyvinuté a zautomatizované intelektuálne schopnosti.

Intuícia je zvláštny talent, vhľad, ktorý je človeku vlastný. Nie každý má intuíciu. Predpovede intuície sa spravidla robia bez akýchkoľvek výpočtov, z rozmaru. To, čo nazývame insight, príp šiesty zmysel , - a existuje intuícia. Tento náhľad navštevuje najskúsenejších manažérov so širokým zmýšľaním, ktorí majú minimum času a nemajú možnosť dlho premýšľať o situácii. Rozhodnutia vyšších manažérov sú často intuitívne. Používajú intuíciu ako jeden zo svojich nástrojov na prijímanie najdôležitejších rozhodnutí. Túto metódu využívajú aj kreatívni jedinci.

2. Pytagoras bol presvedčený, že k poznaniu podstaty, miery a súvislostí javov treba prebudiť intuíciu – magickú a nevysvetliteľnú vlastnosť, ktorá mu okrem vôle človeka pomáha okom mysle preniknúť do tajomného mechanizmus, ktorý riadi vesmír. Je vhodné pripomenúť M. Zoshčenka. Keď nevymyslel nejaké miesto v príbehu, odložil prácu na ráno so slovami: „Nič, príde do pece“, rátajúc s prácou podvedomého myslenia.

Herbert Wells mal skvelú intuíciu. V roku 1889 vo svojich románoch predpovedal vytvorenie bojového lasera; v roku 1899 - domáci videorekordér; v roku 1901 - dopravné zápchy; v roku 1903 - tanková bitka; v roku 1914 - jadrové zbrane. O storočie neskôr sa ukázalo, že viac ako 80 % jeho predpovedí sa splnilo.

Jules Verne, ktorý nie je vedcom, vo svojich knihách predpovedal vzhľad lietadla a vrtuľníka, ponorky a vesmírnej lode. Zo 108 predpovedí J. Verna sa 98 splnilo.

Človek si počas spánku môže dať úlohu, aby našiel riešenie problému. Takto vytvoril D.I. svoj slávny periodický systém prvkov. Mendelejev, ako R. Pauls písal melódie.

Tvorivosť však nemožno považovať za úplne podvedomý proces. Predbežná akumulácia materiálu sa vykonáva pod kontrolou vedomia. Špecialisti vyvinuli množstvo pravidiel, ktoré vám umožňujú aktivovať podvedomé myslenie.

Problém, ktorý sa má vyriešiť, musí byť starostlivo formulovaný. Odpovede podvedomia do značnej miery závisia od toho.

- Počiatočné, kumulatívne informácie, fixované mozgom, by mali byť prezentované „nie hromadne“, ale prísne štruktúrované, triedené „na regáloch“.

- Konkrétne, úzko zamerané otázky je dôležité formulovať tak, aby nadobudli čo najstručnejšiu, pohodlne zrozumiteľnú formu. Špecifické otázky zohrávajú úlohu „háčikov“, pomocou ktorých sa myšlienky extrahujú.

„Je lepšie neodkladať nevyriešený problém bez toho, aby ste pocítili aspoň malý úspech. Kým prestaneme pracovať na riešení, musíme pochopiť nejakú stránku problému.

– S cieľom vyvolať podvedomú činnosť to vôbec nie je
vedomé úsilie a napätie sa obchádzajú. Iba schopný
točila koncentrácia, človek môže pochopiť tajomstvo bytia. Po pe-
prestávka, vyjasňujú sa len tie problémy, ktorých riešenie chceme
z celého srdca alebo na riešení ktorých sme tvrdo pracovali.

S intuitívnou definíciou pravdepodobnosti úzko súvisí takzvaný „princíp praktickej istoty“: „Ak je pravdepodobnosť udalosti malá, potom by sa malo zvážiť, že v jedinom experimente – v tomto konkrétnom prípade – táto udalosť nenastane. Naopak, ak je pravdepodobnosť vysoká, udalosť treba očakávať ».

Intuitívny spôsob prijímania manažérskych rozhodnutí je náročný a zároveň jednoduchý. Ťažké, pretože to vyžaduje veľa skúseností a vedomostí, a ľahké - pretože. nepotrebuje žiadne zložité výpočty.

Ľudia, ktorí zanedbávajú intuíciu, sa pripravujú o silný zdroj, ktorý môže byť veľmi užitočný pri rozhodovaní. U zvierat uznávame schopnosť nasledovať svoje inštinkty, ale my sami nie sme ochotní prijať skutočnosť, že človek je schopný porozumieť veciam, ktoré ležia mimo neho. racionálne myslenie. Intuíciu je potrebné podporovať a rozvíjať a nie ju potláčať.

Manažér si často v podmienkach neistoty musí vybrať z dvoch alternatívnych riešení. Pre takéto prípady je veľmi zaujímavá metóda opísaná Sigmundom Freudom, ktorej podstata je nasledovná:

- vezmite si obyčajnú mincu;

- každé z riešení je zakódované "orlom" alebo "chvostom";

- hodením mince sa vypadnutie "hlavy" alebo "chvosta" udržiava pre prevahu jedného z riešení;

– odľahlé riešenia sa porovnávajú s vnútorným (intuitívnym) odhadom.

Zároveň, ak to nevyvolá vnútorný protest, tak sa to akceptuje, ale ak sa zdvihne vlna nesúhlasu s vyžrebovaným žrebom, tak je to naopak. Nevyhnutnou podmienkou pre aplikáciu tejto metódy je prítomnosť nadobudnutých skúseností v príslušnej oblasti. Táto metóda nie je daná ani tak preto, aby sme ju priamo nasledovali, ale aby demonštrovala možnosti využitia a rozvoja intuície.

Bohužiaľ, mechanizmus intuície ešte nie je úplne preskúmaný, čo dáva dôvod vnímať ho s určitou opatrnosťou. Medzitým nespočetné množstvo faktorov nenechá nikoho na pochybách, že proces poznávania nemusí byť nevyhnutne spojený s podrobnými logickými dôkazmi. Ak sa v každom konkrétnom prípade pokúsime vyargumentovať celý rozhodovací proces, potom by v mnohých prípadoch bolo rýchle rozhodovanie nemožné. V prostredí trhových vzťahov, kedy sa neustále menia vonkajšie faktory, bude narastať potreba rozhodovania s nedostatkom informácií a vtedy je nielen prípustné, ale aj nevyhnutné využívať náznak intuície.

Napriek tomu, že intuícia sa zostruje spolu so získavaním skúseností, ktorých výsledkom je práve vysoká pozícia, manažér, ktorý sa sústreďuje len na intuíciu, sa stáva rukojemníkom náhody a z pohľadu štatistík jeho šancí na správna voľba nie skvelé.

Človek by však nemal úplne dôverovať intuícii. Intuícia musí byť doplnená logikou, kritickým hodnotením intuitívneho uvažovania. Je to spôsobené tým, že intuitívne závery môžu byť pravdivé alebo nepravdivé. Základom chybných intuitívnych záverov sú psychologické dôvody a črty ľudského vnímania.

Jednou z najčastejších chýb intuície je ignorovanie zákonov matematickej štatistiky, najmä nesprávneho hodnotenia náhodnosti. . Intuícia má tendenciu pozerať sa na sled náhodných udalostí ako na samoopravný proces, v ktorom odchýlka v jednom smere znamená odchýlku v druhom smere, aby sa obnovila rovnováha.

Zdá sa, že zákony matematickej štatistiky sa dajú vedome osvojiť a aplikovať, no nestávajú sa súčasťou intuície, nevstupujú do mentálneho aparátu, na ktorom pôsobí podvedomie. Intuícia sa riadi úvahami založenými na zdravom rozume a praktických skúsenostiach, nie matematickými abstrakciami.

Iné častá chyba intuície – zanedbanie veľkosti vzoriek. Obmedzený, zjavne nedostatočný počet udalostí, na základe ktorých sa robia závery, vedie k chybným záverom.

Dosť často sa intuícia mýli pri odhadovaní frekvencie určitých javov. Je to kvôli zvláštnostiam ľudskej pamäte opraviť jasné, nezvyčajné, nezvyčajné javy a udalosti alebo tie, ktoré boli sprevádzané zvýšeným emocionálnym vzrušením. Takéto udalosti sa dajú ľahšie reprodukovať pamäťou a zdá sa, že sú častejšie.

Typická chyba intuície súvisí s odhadovaním pravdepodobnosti zložitých udalostí na základom intuitívneho záveru o pravdepodobnosti elementárnej udalosti.

Intuícia často zlyháva v prípadoch „imaginárnych korelácií“ dvoch udalostí. Posúdenie toho, ako často sa dve udalosti zhodujú, je založené na tom, aká silná je medzi nimi pamäťová asociácia. Ale sila tohto spojenia je určená nielen tým

frekvencia zhody udalostí, ale aj emocionálne zafarbenie, porovnávacia nerovnomernosť zhody atď. Preto sa intuitívne závery o frekvencii zhody dvoch udalostí, založené na sile asociatívneho spojenia, často ukážu ako nepravdivé.

Intuícia pomáha pri vysokej neistote očakávaní tak vnútorných faktorov systému, ako aj parametrov vonkajšieho prostredia, v ktorých používanie analytického a logického myslenia stráca zmysel.

Výnimočnú úlohu v týchto prípadoch zohráva intuícia človeka, ktorá podlieha dostatočnej skúsenosti v určitej oblasti. Zároveň sa na podvedomej úrovni v dôsledku zložitých myšlienkových procesov, berúc do úvahy subjektívne vnímanie, emocionálne zážitky a záujmy, predpovedá pravdepodobnostný model budúcnosti. Je potrebné poznamenať, že tento proces je čisto osobný, každý z ľudí má svoj vlastný súbor parametrov a preferencií a ľudský mozog má úžasnú schopnosť nastaviť ich priority a pracovať s nimi, pričom poskytuje hotové riešenie. myseľ.

Majte na pamäti zásluhy, musíte si byť vedomí nedostatkov intuície. V prvom rade ide o nedostatok dôkaznej sily. Intuícia stačí na nájdenie optimálnych riešení, ale nestačí presvedčiť ostatných o správnosti tohto rozhodnutia. To si vyžaduje dôkazy.

Po druhé, intuitívne rozhodnutia sú rozhodnutia zdravého rozumu, ktoré sú spravidla konzervatívne. Stereotypné myslenie nie vždy vedie k úspechu.

Po tretie, intuitívne odhady môžu byť nepravdivé (len si to zriedka pamätajú - keď sa „názory“ ukážu ako pravdivé, pamätajú sa a píšu sa o nich a na chybné sa spravidla zabúda).

Po štvrté, dostupnosť a jednoduchosť používania intuície môže viesť manažéra k nesprávnym záverom. Na získanie správnych intuitívnych záverov je potrebná špeciálna schopnosť intelektu. Ako poznamenal P. Valery: "Intuícia bez inteligencie je náhoda."

Intuitívne posúdenie pravdepodobnosti nemôže vždy slúžiť ako základ pre rozhodovanie, najmä v prípadoch, keď sa berie v neštandardných, neobvyklých situáciách.

Rozdelenie jablka na 4 rovnaké časti nikoho nepomýli. Jednotlivec vezme nôž a urobí dva pohyby: na polovicu a znova na polovicu. A ak si namiesto jablka predstavte Zem a skus to rozdelit (samozrejme mentalne) rovnakym sposobom, ale tak, aby posledna z polovic mala velkost atomu? Koľko pohybov s navrhovaným nožom je potrebné vykonať? V hlave sa mi točia možnosti z milióna a viac ... V skutočnosti je ich však len asi 170. Dôvodom takejto hrubej chyby je, že v tomto prípade stojíme pred nezvyčajnou úlohou, pri riešení ktorej máme žiadne skúsenosti.

Intuitívne riešenie musí byť pripravené skúsenosťou. „Náhodné“ objavy robia len ľudia, ktorí sú pripravení, nemôžu vzniknúť od nuly, musia im predchádzať pátrania založené na použití konvenčných metód, skúsenosti s riešením takýchto problémov, napokon každodenná skúsenosť. Louis Pasteur o tom povedal: "Náhoda pomáha len mysli, ktorá je pripravená ju využiť." Jednoznačne možno povedať, že intuícia je niečo, čo sa v manažmente veľmi cení a je potrebné počúvať jej hlas. Zameranie sa len na intuíciu však zjavne nestačí a predchádzajúce skúsenosti a zdravý rozum nemožno zľaviť.

Koniec práce -

Táto téma patrí:

Rozhodnutia manažmentu

ISBN.. L

Ak potrebujete ďalší materiál k tejto téme, alebo ste nenašli to, čo ste hľadali, odporúčame použiť vyhľadávanie v našej databáze diel:

Čo urobíme s prijatým materiálom:

Ak sa tento materiál ukázal byť pre vás užitočný, môžete si ho uložiť na svoju stránku v sociálnych sieťach:

Všetky témy v tejto sekcii:

Vznik vedy o manažérskych rozhodnutiach a jej vzťah k iným manažérskym vedám
Potreba manažérskej činnosti je daná prítomnosťou organizácií, v ktorých ľudia spolupracujú na dosahovaní spoločných cieľov. Vyžaduje si to spoločnú aktivitu ľudí

Koncept manažérskeho rozhodnutia
Rozhodovanie je najzložitejšia a najzodpovednejšia etapa procesu riadenia a spočíva vo výbere najracionálnejšieho spôsobu dosiahnutia cieľa. Vládnuť -

Funkcie riešenia v metodológii a organizácii procesu riadenia
V procese riadenia sa činnosti personálu nemôžu vykonávať spontánne. Zamestnanci organizácie objektívne potrebujú, aby ich činnosti boli organizované, koordinované,

Škola vedeckého manažmentu
Vedecký manažment je najviac spojený s prácou FW Taylora, Franka a Lily Gilbrethových a Henryho Gantta. Títo tvorcovia vedeckej manažérskej školy verili, že pomocou pozorovaní

Školy a vedecké smery zdôvodňujúce nové teoretické prístupy k manažmentu
Spomedzi nich si všimneme teóriu rozhodovania a kvantitatívny prístup (začiatok vývoja v 50. – 60. rokoch 20. storočia), situačný prístup (60. roky 20. storočia), teóriu stratégie (70. roky 20. storočia), inovácie

Organizačné a súkromné ​​rozhodnutia
Pre manažéra je rozhodovanie stála a zodpovedná práca. Rozhodnutie vodcu je jeho voľba najlepšia možnosť akcie z rôznych možných. Výberové kritérium ako n

Naprogramované a jedinečné riešenia
Organizačné rozhodnutia možno rozdeliť na programované a neprogramované (jedinečné). Naprogramované rozhodnutia sú zvyčajne

Optimálne a správne riešenia
Manažérske rozhodnutie je výber alternatívy, ktorý robí manažér v rámci svojich úradných právomocí a kompetencií a smeruje k dosiahnutiu cieľov organizácie.

Problémová situácia
Prijatiu manažérskeho rozhodnutia predchádza vznik problémovej situácie, v ktorej môže byť podľa manažéra nesúlad medzi želaným a skutočným stavom veci.

Kvalita rozhodnutia manažmentu
Rozhodnutia manažmentu sú hlavným produktom profesionálnej činnosti manažéra. Čím vyšší je jeho oficiálny status, tým viac ľudí je mu podriadených, a teda

Úrovne manažérskeho rozhodovania
V závislosti od tvorivého prínosu manažérov k rozvoju manažérskych rozhodnutí sa rozlišujú štyri úrovne rozhodovania. 1. Rutina Robte rutinné rozhodnutia.

Typológia manažérskych rozhodnutí
Klasifikácia manažérskych rozhodnutí môže byť vykonaná podľa mnohých kritérií. Podľa miery vplyvu na budúcnosť organizácie.Takéto rozhodnutia môžu byť

Rozhodnutie, či je potrebné prijať rozhodnutie
Schopnosť rýchlo robiť správne rozhodnutia je kľúčom k úspechu manažérov. V tomto prípade sa odporúča dodržiavať nasledujúce pravidlá: - zhromaždiť všetky potrebné údaje;

Motivácia k manažérskym rozhodnutiam
Rozhodnutia manažmentu sa prijímajú v ktorejkoľvek fáze manažmentu. Vedecký výskum potvrdil, že účasť na rozhodovaní je mimoriadne dôležitým motivačným faktorom

Vonkajšie faktory rozhodovania
Manažér pozná umenie riadenia tým viac, čím viac je jeho myslenie celistvé (systematické), čo je dobrou pomôckou pri rozhodovaní. V rozhodovacom procese manažér zohľadňuje

Stratégia rizika
Stratégiu riadenia rizík sformuloval Stefan Jobe („Rozumieme ľuďom a vytvárame atmosféru, v ktorej môžu ľudia robiť chyby a rozvíjať sa“). Spoločnosti povzbudzujú svojich zamestnancov, aby boli ohľaduplní

Stratégia nápadov manažmentu
Vrcholový manažment inovatívnych firiem vytvára klímu, ktorá podporuje nové nápady, slobodné, neformálne pracovné prostredie a je tolerantná voči neúspechom. Väčšina nápadov sa nestáva inováciami

Stratégia efektívnosti
Cieľom každej organizácie je dosahovať výsledky. Výsledky je možné dosiahnuť len konaním. Stratégia efektívnosti umožňuje firmám udržiavať si dobrú pracovnú náladu. Dni

Interné rozhodovacie faktory
Medzi interné faktory, ktoré určujú charakter manažérskeho rozhodnutia patria jednotlivo psychologické črty osobnosť manažéra, vek, vzdelanie, prax, stereotypy myslenia, ps

Zber informácií
Zhromažďovanie potrebných informácií sa často stáva kameňom úrazu pre mnohých ľudí s rozhodovacou právomocou, pretože: - Informácií je priveľa a osoba ich nemá

Správa o rozhodnutí
Rozhodnutie musí byť oznámené všetkým zamestnancom. Ak ste sa s nimi vopred poradili, s väčšou pravdepodobnosťou získate ich podporu, aj keď sa tak nerozhodne

Všeobecné princípy rozhodovania
Hlavná časť ľudského vedomého myslenia súvisí s rozhodovaním. Uvedomelé rozhodnutia sú špecifickou črtou intelektu a intelekt je zvláštnym darom človeka. Básnik

Princíp systematického prístupu
Systematický prístup je metóda vedeckého poznania a štúdia objektov, javov a procesov založená na princípoch teórie systémov. Medzi možné spôsoby uplatnenia systémového prístupu

Princíp integrovaného prístupu
Ak chcete vidieť objekt, musíte sa od neho vzdialiť. Ľudová múdrosť Šírka horizontu je určená výškou oka pozorovateľa. Štefan Makarov

Princíp hlavného odkazu
... pevnosť reťaze je určená najslabším z jej článkov. A.A. Bogdanov Tento princíp možno uplatniť pri hodnotení cieľov. Tento princíp je

princíp zdravého rozumu
Pod zdravým rozumom rozumieme vykonávanie účelných činností a dosahovanie užitočných výsledkov pomocou spoľahlivých prostriedkov, zásad a metód overených praxou.

Princípy a metódy analýzy manažérskych rozhodnutí
Pri analýze, ako aj pri iných funkciách manažmentu je potrebné aplikovať vedecké prístupy. Sú založené na týchto špecifických princípoch: 1) princíp jednoty analýzy a

Prognózovanie rozhodnutí manažmentu
Proces vytvárania prognóz sa nazýva prognózovanie. Prognóza je vedecky podložený úsudok o možných stavoch objektu v budúcnosti.

Spôsoby, ako premýšľať o problémoch
Problém je nežiaduci výsledok. Existuje niekoľko spôsobov, ako premýšľať o problémoch. Tu sú niektoré z nich: 1. Analýza a zoskupovanie možností a ich konkretizácia

Spôsoby prijímania manažérskych rozhodnutí
Manažérske rozhodnutie je prostriedkom na riešenie problému a je predpisom akcií, zoznamom opatrení, ktoré môžu systém priviesť do požadovaného stavu alebo samotný požadovaný stav zmeniť.

Rozhodnutia založené na rozsudkoch
Súdne rozhodnutia sú voľby založené na vedomostiach a skúsenostiach. Manažér využíva poznatky o tom, čo sa stalo v podobných situáciách v minulosti

Racionálne rozhodnutia
Manažéri robia zlé rozhodnutia, pretože sa im nepodarilo zhromaždiť potrebné množstvo informácií alebo úplne nepremysleli dôsledky svojich rozhodnutí. Inými slovami

Pojmy a podstata vodcovstva
AT posledné roky Medzi učencami a výskumníkmi existuje vysoký stupeň zhody v chápaní vodcovstva. Vedenie je manažérsky vzťah

Funkcie vodcu
Kariéra vodcu závisí nielen od všeobecných podmienok, ale aj od jeho osobných kvalít. Jeho úspech je možný pri implementácii množstva funkcií. Vymenujme niektoré z nich. Konst

Teórie a štýly vedenia
Hlavná časť práce o probléme vodcovstva sa objavila v 70. rokoch. Do roku 1974 slávny vedec R.M.Stogdill vypracoval viac ako tri tisícky prác venovaných tomuto problému.

Demokratický štýl
Demokratický štýl umožňuje podriadeným cítiť ich zapojenie do riešenia výrobných problémov, prevziať iniciatívu. Tento štýl vodcu sa snaží nájsť rozdiel.

liberálny štýl
Vodca využívajúci tento štýl vedenia je hlavným zdrojom informácií pre svojich podriadených. Pri diskusiách o manažérskych otázkach sa snaží vyhnúť konfliktom, ak vzniknú súčasne.

Model Douglas McGregor
Douglas McGregor, známy vedec, nazval predpoklady autokratického vodcu vo vzťahu k zamestnancom teóriou „X“. Podľa teórie X: 1. Ľudia a

Likertove štýly vedenia
N Štýl vedenia Charakteristika štýlu 1 Vykorisťovateľský - autoritársky

Model situačného vedenia od F. Fiedlera
Americký vedec F. Fiedler je právom považovaný za zakladateľa teórie situačného vedenia. Jeho model, na ktorom začal pracovať v polovici 60. rokov, umožňuje predpovedať napr

Model vedenia od R. Tannenbauma a W. Schmidta
V súlade s týmto modelom si vodca vyberá len jeden zo siedmich možných vzorcov správania v závislosti od vplyvu troch faktorov na vodcovský vzťah: samotného vodcu, jeho

R. House Leadership Model
V súlade so svojím modelom vedenia navrhol R. House dva štýly vedenia: a) podporný štýl a b) inštrumentálny štýl. Štýl podpory je veľmi

Vroom-Jago-Yettonov model rozhodovania
Model navrhnutý Victorom Vroomom a Arthurom Jagom, doplnený Philipom Yettonom, umožňuje posúdiť realizovateľnosť zapojenia podriadených do rozvoja manažérskeho rozhodnutia.

Prístupy k vývoju manažérskych riešení. Metódy riešenia problémov
S X- a Y- teóriami vyvinutými D. MacGregorom sú spojené dva hlavné prístupy k rozvoju a prijímaniu manažérskych rozhodnutí: 1) autoritatívny prístup, keď vodca sám robí

Individuálne štýly rozhodovania
Aby ste sa rozhodli správne, musíte najskôr premýšľať o probléme alebo probléme. Manažéri sú však zvyčajne zbavení možnosti použiť analytický prístup, pretože. na nich

Skupinové rozhodovanie
Skupinová forma prijímania manažérskeho rozhodnutia sa delí na: - kolektívne (demokratické) rozhodnutia na základe hlasovania; – kolegiálny re

Kolektívne rozhodnutia
Moderný politický, administratívny a ekonomický život je nemysliteľný bez prijímania kolektívnych rozhodnutí. Kolektívne rozhodnutia majú oproti individuálnym množstvo výhod.

Metódy riešenia manažérskych problémov
Najstaršou metódou riešenia problémov je používanie takzvaného „dobrého nápadu“, ktorý je v podstate prejavom intuície. Hovorí sa tomu manažérske know-how. V e

Spôsob poradenstva s kompetentnými osobami
Táto metóda spočíva v tom, že vedúci sa musí pred rozhodnutím poradiť s čo najväčším počtom kompetentných osôb. Výber kompetentných osôb - nemčina

Synektická metóda
Rozdiel medzi touto metódou a predchádzajúcou spočíva v organizácii práce tvorivého tímu. Postup pri aplikácii metódy zahŕňa štyri fázy: 1) premýšľanie o probléme a hľadanie riešenia.

Provízna metóda
Táto metóda zahŕňa pravidelné stretnutia odborníkov na skupinové diskusie o diskutovanom probléme a vypracovanie dohodnutého riešenia počas diskusie. Takáto metóda

Metóda scenára
Metóda je jedným z prostriedkov prognózovania a umožňuje určiť pravdepodobné trendy vo vývoji udalostí, možné dôsledky rozhodnutí prijatých s cieľom vybrať čo najviac

Delphi metóda
Názov metódy pochádza z názvu slávneho starogréckeho delfského orákula. Podľa metódy Delphi je úlohou riešenia zistiť a porovnať názory odborníkov.

Účinky vyplývajúce z rozhodovania skupiny
Akýkoľvek spôsob skupinového rozhodovania manažér použije, v porovnaní s individuálnym rozhodnutím bude mať vždy výhodu. Takže, vodca vždy

Kategórie rozhodovacích okolností
Vedúci organizácií musia často pripravovať manažérske rozhodnutia vzhľadom na nedostatočné alebo nespoľahlivé informácie, vysokú fluktuáciu zamestnancov, nepoctivosť zamestnancov.

Pravidlá pre organizačné rozhodnutia v neistote
Aj v podmienkach neistoty je potrebné usilovať sa o optimálne riešenie problému. V takejto situácii existujú dve skupiny rozhodovacích pravidiel: bez použitia numerických

Tajomstvo a dôvernosť pri vývoji manažérskeho riešenia
Rešpektovanie mlčanlivosti a dôvernosti môže výrazne ovplyvniť efektivitu riadenia. Porušenie mlčanlivosti (dôvernosť) môže znížiť účinnosť riešenia a

Slovník pojmov
Diablov advokát je oficiálne zvolená osoba, ktorá v skupinovom spôsobe manažérskeho rozhodovania neustále obhajuje názor odlišný od všeobecného, ​​čím sa zabráni prejavom efektu.

V závislosti od základu rozhodnutia existujú:

intuitívne riešenia;

rozhodnutia založené na rozsudkoch;

racionálne rozhodnutia.

Intuitívne riešenia.

Čisto intuitívne rozhodnutie je voľba urobená len na základe pocitu, že je správna.

Osoba s rozhodovacou právomocou vedome nezvažuje klady a zápory každej alternatívy a ani nemusí rozumieť situácii. Ide len o to, že človek si vyberie. To, čo nazývame vhľad alebo „šiesty zmysel“, sú intuitívne riešenia.

— Dobrý deň, študent! Už vás nebaví hľadať informácie?

— Študent kurzu/diplom/abstrakt rýchlo.

Špecialista na manažment Peter Schoederbeck poukazuje na to, že „Zatiaľ čo zvýšená informovanosť o probléme môže výrazne pomôcť pri rozhodovaní stredných manažérov, tí na vrchole sa stále musia spoliehať na intuitívne úsudky. Počítače navyše umožňujú manažmentu venovať väčšiu pozornosť údajom, ale nerušia rokmi osvedčené manažérske intuitívne know-how.

Rozhodnutia založené na rozsudkoch. Takéto rozhodnutia sa niekedy zdajú byť intuitívne, pretože ich logika nie je zrejmá. Úsudkové rozhodnutie je výber založený na vedomostiach alebo skúsenostiach. Osoba využíva znalosti o tom, čo sa stalo v podobných situáciách predtým, aby predpovedala výsledok alternatívnych volieb v súčasnej situácii. Na základe zdravého rozumu si vyberá alternatívu, ktorá v minulosti priniesla úspech. Zdravý rozum je však medzi ľuďmi vzácny, a tak tento spôsob rozhodovania tiež nie je príliš spoľahlivý, hoci zaujme rýchlosťou a lacnosťou.

Keď si napríklad vyberáte, či budete študovať manažérsky študijný program alebo študijný program účtovníctvo, s najväčšou pravdepodobnosťou sa rozhodujete na základe úsudku na základe vašich skúseností s úvodnými kurzami každého predmetu.

Úsudok ako základ manažérskeho rozhodnutia je užitočný, pretože mnohé situácie v organizáciách majú tendenciu často prekonávať. V tomto prípade môže predtým prijaté riešenie fungovať opäť nie horšie ako predtým, čo je hlavnou výhodou naprogramovaných riešení.

Ďalšou slabinou je, že rozsudok nemôže súvisieť so situáciou, ktorá sa ešte nestala, a preto jednoducho nie sú skúsenosti s jej riešením. Navyše, s týmto prístupom sa vodca snaží pôsobiť hlavne v tých oblastiach, ktoré sú mu známe, v dôsledku čoho riskuje, že premeškáte dobrý výsledok v inej oblasti, vedome či nevedome do nej odmietne napadnúť.

Racionálne rozhodnutia sú založené na metódach ekonomickej analýzy, zdôvodňovania a optimalizácie.

V závislosti od osobných charakteristík manažéra, ktorý sa rozhoduje, je obvyklé rozlišovať medzi:

vyvážené rozhodnutia;

impulzívne rozhodnutia;

inertné roztoky;

riskantné rozhodnutia;

starostlivé rozhodnutia.

Vyvážené rozhodnutia robia manažéri, ktorí sú pozorní a kritickí voči svojim činom, predkladajú hypotézy a ich testovanie. Zvyčajne predtým, ako sa začnú rozhodovať, sformulovali počiatočnú myšlienku.

Impulzívne rozhodnutia, ktorých autori ľahko generujú širokú škálu nápadov v neobmedzenom množstve, ale nedokážu ich správne overiť, objasniť a vyhodnotiť. Rozhodnutia sa preto ukázali ako nedostatočne podložené a spoľahlivé;

Inertné roztoky sú výsledkom starostlivého hľadania. Naopak, kontrolné a vyjasňujúce akcie prevládajú nad generovaním nápadov, takže originalitu, brilantnosť a inováciu v takýchto rozhodnutiach len ťažko odhaliť.

Rizikové rozhodnutia sa od impulzívnych líšia tým, že ich autori nemusia svoje hypotézy dôkladne zdôvodňovať a ak sú si istí sami sebou, nemusia sa báť žiadneho nebezpečenstva.

Opatrné rozhodnutia sa vyznačujú dôkladnosťou manažérskeho posúdenia všetkých možností, nadkritickým prístupom k podnikaniu. Sú ešte menej ako inertné, vyznačujú sa novotou a originalitou.

Typy rozhodnutí, ktoré závisia od osobnostných charakteristík manažéra, sú typické hlavne v procese operatívneho personálneho manažmentu.

Pre strategické a taktické riadenie v ktoromkoľvek subsystéme manažérskeho systému sa racionálne rozhodnutia prijímajú na základe metód ekonomickej analýzy, zdôvodňovania a optimalizácie.

V závislosti od stupňa predbežnej formalizácie existujú:

naprogramované riešenia;

neprogramované riešenia.

Naprogramované rozhodnutie je výsledkom implementácie určitej postupnosti krokov alebo akcií. Počet možných alternatív je spravidla obmedzený a výber sa musí uskutočniť v rámci pokynov danej organizácie.

Napríklad vedúci nákupného oddelenia výrobného združenia môže pri zostavovaní harmonogramu nákupu surovín a materiálov vychádzať zo vzorca, ktorý vyžaduje určitý pomer medzi plánovaným objemom výroby a množstvami surovín. a materiály na výrobu jednotky hotových výrobkov.

Ak je v rozpočte stanovené, že na výrobu výrobnej jednotky sa vynaložia 2 kg surovín a materiálov, potom sa rozhodnutie urobí automaticky - plánovaný objem výroby je 1 000 kusov, preto je potrebné nakúpiť 2 000 kg surovín.

Podobne, ak sa od finančného riaditeľa vyžaduje, aby investoval prebytočnú hotovosť do vkladových certifikátov, komunálnych dlhopisov alebo kmeňových akcií, podľa toho, čo v danom čase poskytuje najvyššiu návratnosť investície, výber je určený výsledkami jednoduchého výpočtu pre každú možnosť a založením najvýhodnejšieho.

Programovanie možno považovať za dôležitý pomocný nástroj pri prijímaní efektívnych manažérskych rozhodnutí. Tým, že manažment určí, aké riešenie by malo byť, znižuje pravdepodobnosť chyby. To šetrí aj čas, pretože podriadení nemusia zakaždým, keď nastane vhodná situácia, vypracovať nový správny postup.

Nie je prekvapením, že manažment často programuje riešenia situácií, ktoré sa s určitou pravidelnosťou opakujú.

Pre manažéra je veľmi dôležité, aby mal istotu, že postup rozhodovania je v skutočnosti správny a žiaduci. Je zrejmé, že ak sa naprogramovaný postup stane nesprávnym a nežiaducim, rozhodnutia s ním urobené budú neúčinné a manažment stratí rešpekt svojich zamestnancov a tých ľudí mimo organizácie, ktorých sa prijaté rozhodnutia týkajú. Okrem toho je veľmi žiaduce oznámiť zdôvodnenia metodológie programovaného rozhodovania tým, ktorí túto metodológiu používajú, a nie ju len ponúkať na použitie. Neodpovedanie na otázky „prečo“ v súvislosti s rozhodovacím postupom často vytvára napätie a odpor u ľudí, ktorí musia postup aplikovať. Efektívna výmena informácií zvyšuje efektívnosť rozhodovania.

neprogramované riešenia. Rozhodnutia tohto typu sú potrebné v situáciách, ktoré sú trochu nové, nie sú vnútorne štruktúrované alebo zahŕňajú neznáme faktory. Keďže nie je možné vopred vypracovať konkrétnu postupnosť potrebných krokov, manažér si musí vypracovať rozhodovací postup. Medzi neprogramované riešenia patria tieto typy:

aké by mali byť ciele organizácie;

ako zlepšiť produkty;

ako zlepšiť štruktúru riadiacej jednotky;

ako zvýšiť motiváciu podriadených.

V každej z týchto situácií (ako sa to najčastejšie stáva pri nenaprogramovaných riešeniach) môže byť skutočnou príčinou problému ktorýkoľvek z faktorov. Manažér má zároveň veľa možností na výber.

V praxi je len málo manažérskych rozhodnutí naprogramovaných alebo nenaprogramovaných vo svojej čistej forme.

S najväčšou pravdepodobnosťou ide o extrémne mapovania určitého spektra v prípade každodenných aj zásadných rozhodnutí. Takmer všetky riešenia spadajú niekde medzi extrémy.

Len málo naprogramovaných rozhodnutí je tak štruktúrovaných, že je úplne vylúčená osobná iniciatíva osoby, ktorá ich robí.

A aj v situácii najťažšieho výberu môže byť metodika naprogramovaného rozhodovania užitočná.

Ukazovatele kvality a efektívnosti manažérskych rozhodnutí

Účel rozhodnutia manažmentu- Zabezpečenie pohybu smerom k úlohám zvereným organizácii. Preto najefektívnejším organizačným rozhodnutím bude výber, ktorý sa skutočne zrealizuje a najviac prispeje k dosiahnutiu konečného cieľa.

Kvalita rozhodnutia manažmentu je súbor parametrov riešenia, ktoré uspokoja konkrétneho spotrebiteľa (konkrétnych spotrebiteľov) a zabezpečia reálnosť jeho realizácie.

Parametre kvality manažérskeho rozhodnutia:

index entropie, t.j. kvantitatívna neistota problému. Ak je problém formulovaný len kvalitatívne, bez kvantitatívnych ukazovateľov, potom sa ukazovateľ entropie blíži k nule. Ak sú všetky indikátory problému kvantifikované, indikátor entropie sa blíži k jednému;

stupeň investičného rizika;

pravdepodobnosť implementácie riešenia z hľadiska kvality, nákladov a načasovania;

• mieru primeranosti (alebo miery presnosti prognózy) teoretického modelu k skutočným údajom, na základe ktorých bol vyvinutý.

Klasifikácia manažérskych rozhodnutí je potrebná na to, aby bolo možné jasne definovať znaky rozhodnutí prijímaných na rôznych úrovniach riadenia organizácie a na tomto základe formulovať požiadavky na zamestnancov, ktorí rozhodujú, ako aj na informácie, ktoré by mali dostávať.

V procese riadenia organizácií sa prijíma veľké množstvo rôznych rozhodnutí s rôznymi charakteristikami. Sú však aj také spoločné znaky, čo umožňuje tento súbor klasifikovať určitým spôsobom.

Je zvykom rozlišovať spôsoby rozhodovania podľa toho, na čo sa rozhodujúci orientuje: racionálne, keď celý proces zdôvodňovania rozhodnutia smeruje k maximálnemu výsledku; intuitívne, keď sa rozhodnutia riadia analógiami, verbálnymi pojmovými asociáciami, predvídavosťou; administratívne, kedy sa v rámci právomocí prednostu prijíma rozhodnutie, ktoré spĺňa minimálne požiadavky13.

Racionálny spôsob rozhodovania predpokladá, že sa zvažujú všetky alternatívy, ako aj dôsledky, ktoré môžu vzniknúť v každom možnom prípade. Voľba padá na alternatívu, ktorá poskytuje maximálny výnos. Aby sa mohol racionálne rozhodovať, subjekt rozhodnutia musí: poznať svoje ciele a zoradiť ich podľa dôležitosti; poznať všetky možné alternatívne riešenia problému; poznať relatívne výhody a nevýhody každej alternatívy; vždy zvoľte alternatívu, ktorá maximalizuje dosiahnutie cieľa13. Racionálne rozhodnutie je odôvodnené objektívnym analytickým procesom.

Racionálne riešenie problémov. Riešenie problémov je proces nekonečného sledu vzájomne súvisiacich krokov. Manažér sa stará o rozhodnutie a všetko, čo s tým súvisí a vyplýva z neho. Proces riešenia problému si možno predstaviť ako päťkrokový proces, ale skutočný počet krokov je určený samotným problémom.

Diagnostika problému. Prvým krokom k riešeniu problému je definícia alebo diagnostika, úplná a správna. Za problém sa považuje situácia, keď sa nedosahujú stanovené ciele. Ako problém môžete považovať potenciálnu príležitosť, napríklad aktívne hľadanie spôsobov, ako zlepšiť efektivitu jednotky, aj keď veci idú dobre, bude proaktívne riadenie. Ak rozpoznáte problém a pochopíte, čo možno urobiť na zlepšenie priebehu vecí alebo na využitie príležitosti.

Formulácia obmedzení a rozhodovacích kritérií. Keď manažér diagnostikuje problém, aby sa mohol rozhodnúť, musí si byť vedomý toho, čo presne sa s tým dá robiť. Mnohé možné riešenia problémov organizácie nebudú realizované, pretože buď manažér alebo organizácia nemá dostatok zdrojov na realizáciu prijatých rozhodnutí. Okrem toho príčinou problému môžu byť sily mimo organizácie, napríklad zákony, ktoré líder nemá právomoc meniť. Obmedzenia nápravných opatrení obmedzujú schopnosť prijímať rozhodnutia. Pred pokračovaním v ďalšej fáze procesu musí manažér určiť podstatu obmedzení a až potom identifikovať alternatívy. Manažér tiež potrebuje definovať štandardy, podľa ktorých sa majú alternatívne voľby hodnotiť. Tieto normy sa nazývajú rozhodovacie kritériá. Pôsobia ako odporúčania na hodnotenie rozhodnutí10.

Identifikácia alternatív (výber postupu). Ďalšou fázou je formulácia súboru alternatívnych riešení problému. V ideálnom prípade je žiaduce identifikovať všetky možné kroky, ktoré by mohli odstrániť príčiny problému a umožniť organizácii dosiahnuť jej ciele. V praxi má manažér málokedy dostatok vedomostí alebo času na sformulovanie a vyhodnotenie každej alternatívy. Zváženie veľkého počtu alternatív, aj keď sú všetky realistické, často vedie k zmätku. Preto manažér obmedzuje počet možností na seriózne zváženie len na niekoľko alternatív, ktoré sa zdajú byť najžiadanejšie.

Hodnotenie alternatív. Ďalším krokom je vyhodnotenie možných alternatív. Keď sú identifikované, je potrebné určité predbežné posúdenie. Výskum však ukázal, že kvantita aj kvalita alternatívnych nápadov sa zvyšuje, keď sa počiatočné generovanie nápadov (identifikácia alternatív) oddelí od hodnotenia finálneho nápadu11.

To znamená, že až po zostavení zoznamu všetkých nápadov by sa malo pristúpiť k vyhodnoteniu každej alternatívy. Pri hodnotení rozhodnutí manažér zisťuje výhody a nevýhody každého z nich a možné celkové dôsledky. Akákoľvek alternatíva je spojená s niektorými negatívnymi aspektmi. Preto takmer všetky dôležité manažérske rozhodnutia zahŕňajú kompromis.

Na porovnanie rozhodnutí je potrebné mať štandard, podľa ktorého sa budú merať pravdepodobné výsledky každej možnej alternatívy. Takéto normy sa nazývajú rozhodovacie kritériá. Ak model nespĺňa jedno alebo viacero kritérií, ktoré ste si stanovili, už ho nemožno považovať za reálnu alternatívu.

Výber alternatívy. Ak bol problém správne identifikovaný a alternatívne riešenia boli starostlivo zvážené a vyhodnotené, je pomerne jednoduché urobiť voľbu, teda rozhodnúť sa. Manažér si jednoducho vyberie alternatívu s najpriaznivejšími celkovými dôsledkami. Ak je však problém zložitý a treba brať do úvahy mnohé kompromisy, alebo ak sú informácie a analýzy subjektívne, môže sa stať, že žiadna alternatíva nie je najlepšou voľbou. Hlavná úloha v tomto prípade patrí dobrému úsudku a skúsenostiam.

Pri intuitívnom spôsobe rozhodovania neexistuje systematický prístup k výberu alternatív. Túto metódu často využívajú kreatívni ľudia. Výskumy ukazujú, že medzi vlastnosti týchto jedincov patrí veľká potreba nezávislosti, podnikateľská sebeckosť, erudícia, široké záujmy. To neznamená, že len takíto lídri sú kreatívni jednotlivci. Môžu to byť aj tí, ktorí využívajú iné spôsoby rozhodovania. Intuitívna forma nastáva, keď sa rozhoduje od prípadu k prípadu. Väčšina rozhodnutí je odôvodnená pomocou kombinácie racionálneho a intuitívnymi spôsobmi. 13

Intuitívne rozhodnutie je voľba urobená len na základe pocitu, že je správna. Osoba s rozhodovacou právomocou vedome nezvažuje klady a zápory každej alternatívy a ani nemusí rozumieť situácii, ale jednoducho sa rozhodne.

Použitie administratívnej metódy rozhodovania sa prejavuje v tom, že vedúci skúma alternatívy, kým nenájde uspokojivé riešenie, t. j. zabezpečenie dosiahnutia cieľa na minimálnej úrovni. Vyberá si prvú alternatívu, ktorá spĺňa jeho ciele. Tento výber je obmedzený hodnotami, skúsenosťami a úrovňou vzdelania manažéra. Ak vodca nemá alternatívy, ktoré spĺňajú minimálnu úroveň cieľov, zníži hodnotu tejto úrovne a prijme prvú alternatívu. Riadi sa len konkrétnymi okolnosťami situácie a svojimi právomocami13.

Podľa formy rozhodovania môže byť individuálne, skupinové, organizačné a medziorganizačné8

Riešenia sa líšia aj z hľadiska objektu ovládania. V závislosti od stupňa pokrytia objektu sa rozlišujú všeobecné, súkromné ​​a lokálne riešenia.

Všeobecné (globálne) riešenia pokrývajú celý riadený systém. Prijatie takýchto rozhodnutí si vyžaduje hlboké a komplexné štúdium činnosti objektu ako integrálneho systému. Konkrétne rozhodnutia sa týkajú určitých aspektov činnosti objektu. Zvyčajne nevyžadujú predbežnú serióznu analýzu prevádzky celého objektu. Miestne rozhodnutia sa líšia od súkromných v tom, že súvisia s konkrétnym prvkom objektu systému. organizácia manažérskeho rozhodovania

Podľa dĺžky trvania akcie, rozsahu a charakteru cieľov sa rozhodnutia delia na strategické, taktické a operačné.15

Strategické rozhodnutia sú rozsiahle a dlhodobé. Taktické rozhodnutia sú zvyčajne krátkodobé a robia sa na plnenie súkromných a miestnych úloh.

Podľa stupňa úplnosti dostupných informácií možno rozhodovať v podmienkach istoty a neistoty. Zároveň sa podľa podmienok na prijatie rozhodnutia delia na:

Rozhodnutia urobené za podmienok istoty, kedy je rozhodnutie založené na presnom definovaní optimálneho výsledku, ktorý sa dosiahne jeho realizáciou;

Rozhodnutie urobené v podmienkach rizika, keď sa urobí rozhodnutie, ktoré môže dať najlepší výsledok, ale zároveň je pravdepodobnosť významných strát vysoká;

Rozhodnutie urobené v podmienkach neistoty, keď je zvolená možnosť riešenia, ktorá môže poskytnúť výsledok najbližšie zvolenému kritériu hodnotenia optimálnosti riešenia, ale nie je istota pri jeho realizácii.

Podobné informácie.

Moskovský sociálno-ekonomický inštitút

ESAY

K disciplíne manažmentu na tému „1. Racionálne a intuitívne rozhodnutia. 2. Význam informácií v manažmente ”

Absolvuje žiak 3. roč

13 skupina Chebakova Vera Sergeevna

Iževsk 2010

1. Úvod…………………………………………………………………………

2. Kapitola I. Podstata racionálnych a intuitívnych rozhodnutí…………………

1.1. Racionálne a intuitívne rozhodnutia ………………………………….

1.2. Etapy racionálneho riešenia problémov ………………………………………

1.3. Emócie a intuitívny racionalizmus intelektu………………………

3. Kapitola II. Význam a podstata informácií v manažmente ………………

2.1. Definícia informácií a ich typy …………………………………………

2.2. Kategórie manažérskych informácií……………………………….

2.3. Zdroje informácií ………………………………………………….

2.4. Užitočnosť informácií …………………………………………………

4. Záver…………………………………………………………………..

5. Zoznam použitej literatúry……………………………………….

Úvod

Manažment je veda o riadení organizácie, ktorá pôsobí v trhovom prostredí a je zameraná na dosahovanie kvality, efektívnosti a ziskovosti.

Na formulovanie a dosahovanie cieľov organizácie je potrebný manažment. Manažment je proces plánovania, organizovania, motivovania a kontroly. Manažment je podľa Petra F. Druckera zvláštny druh činnosti, ktorá mení neorganizovaný dav na efektívnu, cieľavedomú a produktívnu skupinu. Manažment je potrebný na koordináciu všetkých úloh organizácie.

Rozhodnutia manažmentu, bez ohľadu na to, ako dobre sú teoreticky odôvodnené a podložené výskumom, sú len nápady, myšlienky. A cieľom manažmentu je výkon skutočnej práce skutočnými ľuďmi. Úspešné rozhodnutie je také, ktoré sa prakticky a efektívne premení na činy.

Človeka možno nazvať manažérom len vtedy, keď robí organizačné rozhodnutia alebo ich realizuje prostredníctvom iných ľudí. Rozhodovanie je neoddeliteľnou súčasťou každej manažérskej funkcie, potreba rozhodovania preniká do všetkého, čo manažér robí, formuluje ciele a dosahuje ich.

Ani jeden človek, vyrastajúci, sa nemôže v praxi naučiť rozhodovací proces. Schopnosť komunikovať aj rozhodovať je zručnosť, ktorá sa rozvíja skúsenosťami. Každý človek počas dňa robí stovky a počas života tisíce a tisíce rozhodnutí.

AT moderné podmienky celosvetového sociálno-ekonomického rozvoja sa mimoriadne dôležitou oblasťou stala informačná podpora riadiaceho procesu, ktorá spočíva v zhromažďovaní a spracovávaní informácií potrebných na prijímanie správnych manažérskych rozhodnutí.

Riadiaci orgán je zvyčajne poverený získavaním informácií, ich spracovaním, ako aj generovaním a prenosom nových odvodených informácií vo forme kontrolných akcií. Takéto dopady sa uskutočňujú v prevádzkových a strategických aspektoch a vychádzajú z predtým získaných údajov, ktorých spoľahlivosť a úplnosť do značnej miery určuje úspešné riešenie mnohých problémov riadenia.

Treba poznamenať, že akékoľvek prijaté rozhodnutia si vyžadujú spracovanie veľkého množstva informácií; Kompetencia manažéra nezávisí ani tak od minulých skúseností, ale od dostatku informácií o rýchlo sa meniacej situácii a schopnosti ich využiť.

Je potrebné poznať a pochopiť budúcich lídrov. Závisí od toho nielen osud konkrétnej osoby alebo podniku, ale možno aj osud Ruska ako celku, jeho úloha na medzinárodnej scéne. Pre mňa ako budúceho manažéra hrá veľmi dôležitú úlohu „informačný potenciál“. Pretože naše dni diktujú naliehavú potrebu cítiť sa sebavedomo na nohách v spoločnosti, kde význam informácií pre všetky sféry verejného života neustále narastá. Niet pochýb o tom, že kľúčom k úspechu v takejto spoločnosti bude schopnosť jasne sa orientovať v obrovskom oceáne informácií a schopnosť tieto informácie efektívne využívať.

kapitola ja . Podstata racionálnych a intuitívnych rozhodnutí

1.1. Racionálne a intuitívne rozhodnutia

Pri zvažovaní rozhodovacích procesov je potrebné mať na pamäti dva body. Prvým je, že rozhodnutia sa zvyčajne robia pomerne ľahko. Všetko, čo človek v tomto prípade robí, závisí od výberu postupu. Je ťažké urobiť dobré rozhodnutie. Druhým bodom je, že rozhodovanie je psychologický proces. Všetci zo skúsenosti vieme, že ľudské správanie nie je vždy logické. Niekedy nás poháňa logika, niekedy pocity. Preto nie je prekvapujúce, že metódy, ktoré vodca používa na rozhodovanie, sa líšia od spontánnych až po vysoko logické. Vodca je pod vplyvom takých psychologických faktorov, ako sú sociálne postoje, nahromadené skúsenosti a osobné hodnoty.

Hoci akékoľvek konkrétne rozhodnutie zriedka spadá do jednej kategórie, možno tvrdiť, že proces rozhodovania je intuitívny, úsudkový alebo racionálny.

Intuitívne riešenia je výber len na základe pocitu, že je správny. Osoba s rozhodovacou právomocou vedome nezvažuje klady a zápory každej alternatívy a ani nemusí rozumieť situácii. Ide len o to, že človek si vyberie. Špecialista na manažment Peter Schoederbeck poukazuje na to, že „Zatiaľ čo zvýšená informovanosť o probléme môže byť pre stredných manažérov veľkou pomocou pri rozhodovaní, tí, ktorí sú na vrchole moci, sa stále musia spoliehať na intuitívne úsudky.

V zložitej organizačnej situácii sú možné tisíce možností. Podnik s dostatkom peňazí môže napríklad vyrobiť akýkoľvek produkt. Ten však bude môcť vyrábať a predávať so ziskom len niektoré jej druhy. Štatisticky vzaté, šance na správnu voľbu bez akéhokoľvek uplatnenia logiky sú nízke.

Súdne rozhodnutia sú voľby založené na vedomostiach alebo skúsenostiach. Osoba využíva znalosti o tom, čo sa stalo v podobných situáciách predtým, aby predpovedala výsledok alternatívnych volieb v súčasnej situácii. Na základe zdravého rozumu si vyberá alternatívu, ktorá v minulosti priniesla úspech.
Úsudok ako základ organizačného rozhodnutia je užitočný, pretože mnohé situácie v organizáciách majú tendenciu sa opakovať. V tomto prípade môže predtým prijaté rozhodnutie fungovať opäť nie horšie ako predtým (to je hlavná výhoda naprogramovaných rozhodnutí). Keďže rozhodnutie na základe úsudku sa robí v hlave manažéra, má takú významnú výhodu, akou je rýchlosť a lacnosť jeho prijatia. Spolieha sa na zdravý rozum, ale skutočný zdravý rozum je veľmi zriedkavý. O to viac to platí pri jednaní s ľuďmi, pretože často je situácia skreslená potrebami ľudí a inými faktormi. Ale samotný úsudok nebude stačiť na rozhodnutie, keď je situácia jedinečná alebo veľmi zložitá.
Úsudok nemôže súvisieť so situáciou, ktorá je skutočne nová, pretože manažér nemá skúsenosti, na ktorých by mohol založiť logickú voľbu. To by malo zahŕňať akúkoľvek situáciu, ktorá je pre organizáciu nová, ako je zmena produktového mixu, vývoj novej technológie alebo vyskúšanie systému odmeňovania, ktorý sa líši od súčasného.

Pretože úsudok je vždy založený na skúsenostiach, prílišné spoliehanie sa na skúsenosti má tendenciu skresľovať rozhodnutia v smeroch, ktoré vodcovia poznajú z ich predchádzajúcich akcií. Kvôli tejto zaujatosti môže manažér vynechať novú alternatívu, ktorá by mala byť efektívnejšia ako známe možnosti. Ešte dôležitejšie je, že manažér, ktorý je príliš oddaný úsudku a nahromadeným skúsenostiam, sa môže vedome alebo nevedome vyhýbať využívaniu príležitostí na prienik do nových oblastí. Ak túto myšlienku dotiahnete do konca, potom strach z nových oblastí činnosti môže skončiť katastrofou. Prispôsobenie sa novému a komplexnému zrejme nikdy nebude jednoduché. Nebezpečenstvo zlyhania v dôsledku zlého rozhodnutia nemožno vylúčiť. Líder však v mnohých prípadoch dokáže výrazne zvýšiť pravdepodobnosť správneho výberu tým, že k rozhodnutiu pristúpi racionálne.

Racionálne rozhodnutia sa berú na základe striktnej logiky procesu hľadania riešenia, sú založené na použití vedeckých metód.
Hlavný rozdiel medzi racionálnymi a úsudkovými rozhodnutiami je v tom, že prvé nezávisia od minulých skúseností. Racionálne rozhodnutie je odôvodnené objektívnym analytickým procesom.

1.2. Etapy racionálneho riešenia problémov

Riešenie problémov, podobne ako manažment, je proces, pretože ide o nikdy nekončiaci sled vzájomne súvisiacich krokov. Lídrom nezáleží ani tak na rozhodnutí ako takom, ale na všetkom, čo s ním súvisí a vyplýva. Riešenie problému si nevyžaduje jediné riešenie, ale súbor možností.

1. DIAGNOSTIKA PROBLÉMU. Prvým krokom k riešeniu problému je definícia alebo diagnostika, úplná a správna. Na problém sa dá pozerať dvoma spôsobmi. Podľa jedného sa za problém považuje situácia, keď sa nedosiahnu stanovené ciele. Tie. viete o probléme, pretože to, čo sa malo stať, sa nestalo. Majster môže napríklad určiť, že výkonnosť jeho stránky je pod normálnou hodnotou. Bude to reaktívna kontrola, jej nevyhnutnosť je zrejmá.
Potenciálna príležitosť môže byť tiež vnímaná ako problém. Napríklad aktívne hľadanie spôsobov, ako zlepšiť efektivitu oddelenia, aj keď veci idú dobre, by bolo proaktívne riadenie. V tomto prípade sa dá niečo urobiť buď na zlepšenie priebehu vecí, alebo na využitie príležitosti, ktorá sa ponúka.
Často je ťažké úplne definovať problém, pretože všetky časti organizácie sú vzájomne prepojené. Práca marketingového manažéra napríklad ovplyvňuje prácu obchodného manažéra, majstrov vo výrobe, oddelenia výskumu a vývoja a každého ďalšieho človeka vo firme. Vo veľkej organizácii môžu existovať stovky takýchto vzájomných závislostí. Správne zadefinovanie problému je polovičným vyriešením, ale to sa ťažko aplikuje na organizačné rozhodnutia. Výsledkom je, že samotná diagnostika problému sa často stáva viackrokovým postupom s prechodnými rozhodnutiami.

Prvou fázou diagnostiky komplexného problému je rozpoznanie a identifikácia symptómov ťažkosti alebo príležitosti. Existuje niekoľko bežných príznakov organizačnej choroby – nízke zisky, tržby, produktivita a kvalita, nadmerné náklady, početné konflikty v organizácii a vysoká fluktuácia zamestnancov. Zvyčajne sa niekoľko symptómov navzájom dopĺňa. Napríklad nadmerné náklady a nízke zisky sú často neoddeliteľné. Identifikácia symptómov pomáha identifikovať problém všeobecný pohľad. Všeobecný príznak typu nízkej ziskovosti je spôsobený mnohými faktormi. Manažér sa preto musí hlboko ponoriť do podstaty, aby zistil dôvody neefektívnosti organizácie. Na identifikáciu príčin problému je potrebné zhromaždiť a analyzovať požadované interné a externé (vo vzťahu k organizácii) informácie. Takéto informácie možno zbierať na základe formálnych metód, napríklad pomocou analýzy trhu mimo organizácie a počítačovej analýzy v nej. finančné výkazy, pohovory, pozývanie manažérskych konzultantov alebo zamestnanecké prieskumy. Informácie možno zbierať aj neformálne, rozprávaním o situácii a osobnými pozorovaniami. Zvýšenie množstva informácií nemusí nevyhnutne zlepšiť kvalitu riešenia.
Informácie sú relevantné a irelevantné. Relevantné informácie sú údaje týkajúce sa iba konkrétneho problému, osoby, účelu a časového obdobia. Keďže základom riešenia sú relevantné informácie, je potrebné dosiahnuť ich maximálnu presnosť a relevantnosť pre daný problém. Ak napríklad zamestnanci veria, že vedenie má tendenciu vidieť ich ako zdroj problémov, budú vedome alebo nevedome prezentovať informácie, ktoré priaznivejšie osvetľujú ich pozíciu.

2. FORMULÁCIA LIMITOV A KRITÉRIÍ PRE ROZHODOVANIE.
Keď manažér diagnostikuje problém, aby sa mohol rozhodnúť, musí si byť vedomý toho, čo presne sa s tým dá robiť. Mnohé možné riešenia problémov organizácie nebudú realistické, pretože buď manažér alebo organizácia nemajú zdroje na implementáciu prijatých rozhodnutí. Okrem toho príčinou problému môžu byť sily mimo organizácie, napríklad zákony, ktoré líder nemá právomoc meniť. Obmedzenie nápravných opatrení zužuje možnosti rozhodovania.

Líder musí určiť podstatu obmedzení a až potom identifikovať alternatívy. Ak sa tak nestane, prinajmenšom sa stratí veľa času. Ešte horšie je, ak sa zvolí nereálny postup. Prirodzene, to skôr zhorší ako vyrieši existujúci problém. Obmedzenia sa líšia a závisia od situácie a jednotlivých lídrov. Niektoré všeobecné obmedzenia sú nedostatočné finančné prostriedky, nedostatočný počet pracovníkov s požadovanou kvalifikáciou a praxou; neschopnosť zaobstarať si zdroje za prijateľné ceny; potreba technológie, mimoriadne tvrdá konkurencia; zákony a etické úvahy. Významným obmedzením všetkých manažérskych rozhodnutí je zúženie právomocí všetkých členov organizácie, ktoré určuje vrcholový manažment. Tie. Manažér môže prijať alebo realizovať rozhodnutie len vtedy, ak vrcholový manažment dal mu toto právo.
Manažér tiež potrebuje určiť štandardy, podľa ktorých bude hodnotiť alternatívne voľby – rozhodovacie kritériá. Pôsobia ako odporúčania na hodnotenie rozhodnutí. Napríklad pri rozhodovaní o kúpe auta sa môžete zamerať na kritériá nákladov, hospodárnosti, kapacity, atraktivity a dobrého výkonu z hľadiska služieb.

3. IDENTIFIKÁCIA ALTERNATÍV. Ďalšou fázou je formulácia súboru alternatívnych riešení problému. Je žiaduce identifikovať všetky možné kroky, ktoré by mohli odstrániť príčiny problému a tým umožniť organizácii dosiahnuť jej ciele. Ale v praxi má manažér málokedy dostatok vedomostí alebo času na sformulovanie a vyhodnotenie každej alternatívy. A zvažovanie veľkého počtu alternatív, aj keď sú všetky realistické, často vedie k zmätku. Preto manažér obmedzuje počet len ​​na niekoľko alternatív, ktoré sa zdajú byť najžiadanejšie. Vyhľadávanie optimálne riešenie zaberá príliš veľa času, je drahý alebo náročný. Preto volia riešenie, ktoré problém vyrieši.

Je potrebné vziať do úvahy pomerne širokú škálu možných riešení. Na vytvorenie niekoľkých skutočne odlišných alternatív, vrátane možnosti nečinnosti, je potrebná hĺbková analýza zložitých problémov. Keď manažment nedokáže posúdiť, čo sa stane, ak sa nič neurobí, existuje nebezpečenstvo, že neodolá požiadavke na okamžité konanie. Akcia v záujme akcie zvyšuje pravdepodobnosť reakcie na vonkajší symptóm problému, a nie na jeho hlavnú príčinu.

4. HODNOTENIE MOŽNÝCH ALTERNATÍV. Pri identifikácii alternatív je potrebné určité predbežné posúdenie. Až po zostavení zoznamu všetkých nápadov by ste mali pristúpiť k vyhodnoteniu každej alternatívy. Pri hodnotení rozhodnutí sa zisťujú výhody a nevýhody každého z nich a možné celkové dôsledky. Akákoľvek alternatíva je spojená s niektorými negatívnymi aspektmi. Takmer všetky dôležité manažérske rozhodnutia zahŕňajú kompromis. Na porovnanie rozhodnutí je potrebné mať štandard, podľa ktorého sa budú merať pravdepodobné výsledky každej možnej alternatívy.
Všetky rozhodnutia by mali byť vyjadrené v určitých formách. Je žiaduce, aby to bola forma vyjadrenia cieľa. V podnikaní je zisk stálou potrebou a najvyššou prioritou, takže rozhodnutia možno vyjadriť v peňažnom vyjadrení a ako odhad ich vplyvu na zisk. AT nezisková organizácia hlavným cieľom je zvyčajne poskytovať najlepšie služby za najnižšie náklady. Preto možno na porovnanie dôsledkov rozhodnutí v podobných organizáciách použiť peňažné pojmy.

Pri hodnotení možných riešení sa manažér snaží predpovedať, čo sa stane v budúcnosti. Budúcnosť je vždy neistá. Mnoho faktorov, vrátane zmeny vonkajšieho prostredia a nemožnosti implementácie riešenia, môže zasahovať do implementácie zamýšľaného. Preto je dôležitým bodom hodnotenia určiť pravdepodobnosť každého z nich možné riešenie podľa zámerov. Ak sú dôsledky rozhodnutia priaznivé, ale šanca na jeho realizáciu je malá, môže sa ukázať ako menej žiaduca možnosť. Manažér do hodnotenia zahrnie pravdepodobnosť, pričom zohľadní mieru neistoty alebo rizika.

5. VOĽBA ALTERNATÍVY. Ak bol problém správne identifikovaný a alternatívne riešenia boli starostlivo zvážené a vyhodnotené, je pomerne jednoduché urobiť voľbu, teda rozhodnúť sa. Manažér si jednoducho vyberie alternatívu s najpriaznivejšími celkovými dôsledkami. Ak je však problém zložitý a treba brať do úvahy mnohé kompromisy, alebo ak sú informácie a analýzy subjektívne, môže sa stať, že žiadna alternatíva nie je najlepšou voľbou. V tomto prípade hrá hlavnú úlohu dobrý úsudok a skúsenosti.

REALIZÁCIA. Proces riešenia problému nekončí výberom alternatívy. Jednoduchý výber postupu má pre organizáciu malú hodnotu. Ak chcete vyriešiť problém alebo využiť existujúcu príležitosť, riešenie musí byť implementované. Niekedy môže vedúci zveriť rozhodnutie tým, ktorí ho budú musieť vykonať. Častejšie je nútený presviedčať iných ľudí v organizácii o správnosti svojho pohľadu, dokázať ľuďom, že jeho voľba je dobrá tak pre organizáciu, ako aj pre každého jednotlivo.
Šance na efektívnu implementáciu sa výrazne zvyšujú, keď zainteresovaní ľudia prispeli k rozhodnutiu a úprimne veria tomu, čo robia. Preto dobrý spôsob získanie prijatia rozhodnutia znamená zapojiť iných ľudí do procesu jeho prijímania. Sú však situácie, keď je líder nútený urobiť rozhodnutie bez konzultácie s ostatnými. Účasť zamestnancov na rozhodovaní, ako každý iný spôsob riadenia, nebude účinná v každej situácii.

Plná realizácia rozhodnutí si vyžaduje aktiváciu celého riadiaceho procesu, najmä jeho organizačných a motivačných funkcií.

SPÄTNÁ VÄZBA. Ďalšou fázou, ktorá vstupuje do procesu manažérskeho rozhodnutia a začína po nadobudnutí účinnosti rozhodnutia, je vytvorenie spätnej väzby. V tejto fáze sa merajú a vyhodnocujú dôsledky rozhodnutia, prípadne sa porovnávajú skutočné výsledky s tými, ktoré manažér dúfal získať. Spätná väzba – t.j. príjem údajov o tom, čo sa stalo pred a po vykonaní rozhodnutia - umožňuje manažérovi to opraviť, pričom organizácia ešte neutrpela významnú škodu. Hodnotenie rozhodnutia manažmentom sa vykonáva predovšetkým pomocou kontrolnej funkcie.

1.3 Emócie a intuitívny racionalizmus Intelektu.

Napriek nevedomému (nevedomému) charakteru prijímania mnohých rozhodnutí človekom sa ich výsledky ukazujú ako celkom užitočné a dokonca logické. Existuje niekoľko interných intuitívnych hodnotení účelnosti vykonávania určitých akcií. Istá logika intuitívneho racionalizmu Intelektu je evidentná tak v rozhodnutiach človeka, ako aj v rozhodnutiach mnohých iných predstaviteľov celého živého sveta. Intelekt sa v prvom rade zakonzervuje, potom uspokojuje svoje potreby jedla, pitia, tepla a odpočinku a potom rieši otázky o voľnom čase a pôžitkoch, ktoré súvisia najmä s problémami lásky. V rôznych štádiách formovania Osobnosti a v rôznych situáciách riešenie týchto problematických úloh a dosahovanie zodpovedajúcich Cieľov mení priority.
Pokúsme sa definovať podstatu intuitívneho racionalizmu ľudského intelektu a sémantiku intuitívnych logických pravidiel, ktoré používa pri rozhodovaní. Využijeme základnú metódu metapsychoanalýzy, ktorá spočíva vo zvýraznení jednotlivých mentálnych fáz (MF) rozhodovania človeka, z ktorých každá označuje určitý stupeň prekonávania strachu a využitia motivačného motívu. Niekedy sú MF sprevádzané mentálnymi komentármi, ktoré si človek dáva na záver príslušnej fázy rozhodovania.
Vo zovšeobecnenom metamodeli intuitívneho racionalizmu Intelektu vyčleňujeme tri hlavné typy nevedome braných do úvahy a používaných faktorov:
- motivačné motívy;
- zadržiavanie postojov a obáv;
vykonávacie pravidlá.

Metóda metapsychoanalýzy považuje intuitívny racionalizmus Intelektu za schopnosť intuitívne-logicky zdôvodňovať a hodnotiť účelnosť určitých rozhodnutí, ktoré sa v mnohých prípadoch ukazujú ako celkom užitočné a aktuálne. V dôsledku toho existujú niektoré, vedomím nevnímané, intuitívne-logické pravidlá a zodpovedajúca intuitívna logika rozhodovania, ktorých formalizácia zabezpečí modelovanie oslávenej intuície Človeka v EMOS. O podnecujúcich supravedomých motívoch vysokej lásky a zdržanlivosti, determinovaných morálkou a vierou človeka, už bolo povedané v časti 1.1. Tieto duchovné alebo morálne postoje sú charakteristické pre Osobu, ktorá rozlišuje medzi Dobrom a Zlom.
Pri štúdiu intuície je potrebné vyčleniť tie nevedomé intuitívne logické pravidlá, ktoré v prvom rade podnecujú človeka k aktívnemu jednaniu a po druhé, predurčujú jeho rýchle reakcie a intuitívne „správne“ činy v rôznych situáciách. Pomocou systematického prístupu rozlišujeme dva typy intuitívnych logických záverov a zodpovedajúcich pravidiel:
motivačné intuitívne-logické pravidlá správania a logiky;
implementácia intuitívno-logických pravidiel správania a logiky.

Medzi pohnútkami ľudského intelektu k rozhodovaniu zaujímajú významné miesto motívy uspokojovania naliehavých potrieb na základe pocitov: hlad, smäd, zima, únava. Sú to popredné, racionálne a neustále sa obnovujúce (povzbudzujúce) motívy celého živého sveta pri uspokojovaní základných potrieb jedla, pitia, tepla a spánku, ktoré sú základom podpory života. Nemenej dôležité a prioritné pre človeka a celý živý svet sú intuitívne motivačné motívy a implementačné pravidlá na získanie potešenia, medzi ktorými vystupujú motívy lásky a vášne, ktoré pravidelne riešia danú prioritnú úlohu svojou povahou vytvárania vlastného druhu.

Keďže motívy podpory života a plodenia sú nepochybne racionálne, vyčleníme zodpovedajúce sémantické oblasti na použitie intuitívnych logických záverov. Sú to: intuitívna logika uspokojovania potrieb a intuitívna logika získavania potešenia, z ktorých každá má zodpovedajúce typy a verzie pravidiel motivačnej a implementačnej logiky.
Nie je ťažké si všimnúť, že existujú výrazné rozdiely v individuálnych intuitívnych záveroch a rozhodnutiach, ku ktorým dospeli jednotliví predstavitelia živého sveta, vrátane človeka. Faktom je, že v dôsledku rôznych životných podmienok a rôznych geneticky prenášaných schopností samoučenia ľudia používajú rôzne verzie motivačných a implementačných pravidiel zodpovedajúcej intuitívnej logiky na uspokojovanie potrieb a / alebo prijímanie potešenia, ktoré zahŕňajú: primitívne, najjednoduchšie a vážené verzie pravidiel vyvodzovania .

Všeobecný metamodel využitia motivačných a implementačných pravidiel intuitívnej logiky pre rozhodovanie človeka je uvedený na Obr. 1-7.

Intuície v každom rozhodovaní MF sprevádzajú mentálne emocionálne komentáre, ktoré si čitateľ môže overiť sám. Cykly a fázy intuitívneho rozhodovania sa môžu mnohokrát opakovať v závislosti od „rozhodnosti“ alebo „nerozhodnosti“ človeka. Nahromadené skúsenosti s intuitívnym rozhodovaním sa odrážajú v zručnostiach realizovať určité akcie, ktoré sú tým správnym spôsobom, ako prekonať strach.
Medzi limitujúcimi faktormi a emóciami, ktoré sú v celom procese intuitívneho supravedomého rozhodovania človeka obzvlášť brané do úvahy, patria obavy, ktoré sú už generované podvedomím na základe vnútorného základného prirodzeného zmyslu sebazáchovy. Strach je hlavnou emocionálnou motiváciou pre zdržanlivosť a rýchle konanie človeka v špeciálnych núdzových situáciách na základe podvedomého pocitu úzkosti a zodpovedajúcich vedome alebo podvedome vnímaných nebezpečenstiev pre jeho život a samotnú existenciu človeka.

V princípe je povaha emocionálno-zmyslových a intuitívno-logických rozhodnutí odlišná, keďže ich robia rôzne subsystémy Intelektu. Intuitívne rozhodnutia však nevyhnutne zohľadňujú aj obmedzujúce (podnecujúce) emócie, najmä strach. Strach človeka sa môže nepochybne zvýšiť v závislosti od stupňa ohrozenia jeho existencie. Vyčleňme štyri štádiá strachu, ktoré do istej miery zodpovedajú štyrom štádiám Zla prejaveného Človekom vo vzťahu k Človeku a úprimne želajme čitateľovi, aby sa už nikdy neobjavil na posledných štádiách strachu!
Keďže Intelekt v súlade s motívmi a láskou nachádza nádeje a podľa toho buduje svoje plány, hrozby porušenia osobných plánov vyvolávajú prvé štádium strachu, ako je znázornené na obr. 1-8.

Strašnejšia ako materiálne alebo fyzické utrpenie je strata toho spoločenského postavenia, ktoré už človek získal a tvorí jeho prostredie. Druhým štádiom strachu je strach zo straty priateľov a práce, ktorý Človek neustále prežíva v „slobodnom“ svete. Ohrozenie blahobytu najbližšieho mikrosveta Človeka je už výstupom do tretieho štádia strachu, pretože strata blízkych a domova, strata slobody, prudká zmena celého spôsobu života. a spôsob života sa vždy ukáže ako bolestivý a ťažko postrehnuteľný vedomím, podvedomím a nadvedomím človeka. To spôsobuje hlbokú zmenu v celej organizácii ľudského Intelektu, odmietnutie mnohých predtým pevne uznávaných hodnôt.
Prirodzene, najvyšší (štvrtý) stupeň strachu generuje nevyhnutné ohrozenie samotnej existencie človeka a impotencia pred smrťou! Rozsudok a vyhostenie na tvrdú prácu, vyhodenie zo zákopu do útoku - tieto a ďalšie momenty odrážajú pobyt človeka vo štvrtom štádiu strachu. Apoteóza strachu z impotencie alebo „čierneho strachu“ je stav človeka odsúdeného na smrť a stojaceho na lešení, keď „z hlbín ľudského tela stúpa čierna vlna odporného dusivého strachu, zatemňuje jeho vedomie, zviera jeho hrdlo a stláča mu srdce." Emocionálne umiera od strachu.

S metapsychoanalýzou emócií a intuitívnym racionalizmom človeka zostal mimo dohľadu taký dôležitý nadvedomý motív rozhodovania a konania, akým je ochrana dobra. Môže sa zdať, že ide len o vedomý morálny motív, vnímaný vierou a podnecujúci Intelekt bojovať proti Zlu. Ale v skutočnosti boj proti Zlu nemusí nutne znamenať obranu Dobra.

V živom svete a vo svete človeka môže boj proti „Zlu“ skončiť víťazstvom ešte väčšieho Zla. Boj medzi mafiánskymi klanmi alebo straníckymi skupinami vôbec neznamená snahu o spravodlivosť alebo dobro pre iných. Zároveň je ochrana Dobra častejšie len deklarovaná verejné organizácie a morálky podporovať Človeka-Ovca, ktorý miluje a vie pracovať, no kvôli rodinným, materiálnym či výchovným (duševným) problémom je pre Človeka-Vlka vždy bezbranným cieľom a „potravou“.
Našťastie pre ľudstvo a celý živý svet medzi emóciami a intuitívnymi motivačnými motívmi niektorých predstaviteľov živého sveta, vrátane Človeka, zaujíma veľmi vysoké miesto intuitívny Súcit, ktorý je u mnohých ľudí skutočne nedostatočne rozvinutý. Jeho povaha je zrejmá.
Súcit je prvotnou intuitívnou potrebou a motivačným motívom človeka a ďalších predstaviteľov živého sveta postarať sa o svoje potomstvo, ktorý sa intuitívne prenáša na všetkých slabých a nemajetných v súlade s podvedome vnímanou vysokou Vierou a láskou k svojim ideálom, ktoré sú charakteristické len pre duchovne orientovaného človeka. Tak vo voľnej prírode, ako aj medzi ľuďmi sa čoraz častejšie vyskytujú takzvané „kukučky“, ktoré v sebe úplne potláčajú súcit – tento najdôležitejší motív konania, pretože sa to po prvé nevzťahuje na nich samých, ale vždy sa prenáša na iných, a po druhé, nezodpovedá to ich intuitívnej logike osobnej slobody, ktorej závery sú tvorené analýzou pocitov rozkoše alebo nemilosti z komunikácie s deťmi, slabými alebo biednymi.
Na ceste poznania pri formovaní starých a nových vyznaní sa tento veľký intuitívny motivačný motív-Súcit stal základom zrieknutia sa všetkých požehnaní najmúdrejšieho z prorokov Gotamiho Budhu, sebaobetovania Ježiša Krista a prichádzajúceho do metapsychologického sveta islamského vyznania Mohameda. Celý život človeka je determinovaný Utrpením alebo pulzáciami „drachiem“ v súlade s intuitívnou rytmickou logikou Gotami Budhu, ako aj oslobodením sa od Utrpenia ako sústredením sa na sebapoznanie a Smrť!

Všetci proroci na ceste poznania Pravdy a dogiem boli vedení Súcitom, čo je intuitívne a logicky prevrátenie strachu, ako je znázornené na Obr. 1-9.

Štyri úrovne Súcitu umožňujú Človeku prekonať zodpovedajúce úrovne Strachu. Ten, kto kráča po rebríku Súcitu, je nepochybne duchovne orientovaný človek, ktorý je „nositeľom svetla“ alebo „majákom“. Takéto životné činy sú presvedčivými príkladmi intuitívne-logickej Viery v dobrú a svetlú budúcnosť v temnom emocionálno-zmyslovom svete zla a ľudských strachov. Nasledovníci Ježiša Krista, misionári, milosrdné sestry, obrancovia Stalingradu, černobyľskí hasiči a mnohí iní, ktorí vykonávajú nejaký čin, vždy intuitívne a vedome prekonávajú strach na základe hlbokého Súcitu s druhými, prejavujú spontánnu alebo vytrvalú (vieru potešujúcu) pripravenosť urobte akékoľvek obete kvôli vysokej Láske k vašim Ideálom a postúpte na všetky štyri úrovne Súcitu.

Primitívne verzie intuitívnej logiky, ktorá nabáda k nečinnosti, sú charakteristické pre celý živý svet a jednotlivcov, ktorí sú z rôznych dôvodov v chudobe a bez strechy nad hlavou. To je napríklad logika uspokojovania potrieb bez akéhokoľvek výberu a podmienok, jedla a spánku bez dodržiavania hygienických a iných noriem a oveľa viac. To isté platí pre primitívne verzie intuitívnej logiky získavania potešenia, napríklad sexu v rovnakých podmienkach.
Najjednoduchšie verzie stimulačných a implementačných pravidiel intuitívnej logiky sú vlastné Intelektu mladých ľudí. Toto je maximalistická logika, či už ide o uspokojovanie potrieb alebo získavanie potešenia. Avšak neobmedzené nároky niektorých mladých ľudí na dvoroch resp vzdelávacie inštitúcie veľmi skoro narazia na rovnaké nároky iných, čo niektorých z nich prirodzene vedie k porážke a utrpeniu. Ako sa Intelekt vyvíja, mladý muž už ovláda vážené verzie nad vedomou intuitívnou logikou.

Čím viac zlyhaní a utrpenia pripadá na človeka, tým vyváženejšie stimulačné a implementačné pravidlá intuitívnej logiky ovláda, ak, samozrejme, zostane nažive a je toho schopný. Čím ľahšie je všetko dané (neexistujú žiadne problémy), tým primitívnejšia zostáva intuitívna logika rozhodovania. Utrpenie vyvoláva prechod z jednej verzie intuitívnej logiky na inú, a preto je „pohonom prevodovky“ Intelektu. Toto je hlavný mechanizmus samoučenia, ktorý zabezpečuje postupný vývoj – evolúciu vo voľnej prírode.

Keďže mnohé intuitívne urobené rozhodnutia sa ukážu ako nielen úspešné, ale dokonca „múdre“, potom človek nepochybne používa niektoré racionálne (vážené) verzie pravidiel zodpovedajúcej motivačnej a/alebo implementačnej logiky intuitívneho racionalizmu, ktoré sú prezentované v Stôl 1.

Stôl 1.

Inferenčné pravidlá akejkoľvek intuitívnej logiky majú tri verzie: primitívnu, najjednoduchšiu a váženú, pričom vážené verzie majú modifikácie prvého, druhého a vyššieho rádu (pozri časť 1.3 nižšie). Primitívna implementačná intuitívna logika najkratšej cesty je charakteristická pre celý živý svet a veľmi „lenivého“ človeka. Toto je logika nehybnosti. Samotná definícia „lenivého“ človeka je odrazom častého používania primitívnej intuitívnej logiky najkratšej cesty:
"Prečo vstávať, rozčuľovať sa a potom sa vrátiť do postele? Je lepšie nevstávať vôbec!"

Najjednoduchšia intuitívna logika najkratšej cesty je logika priameho pohybu smerom k stanoveným cieľom. Je to charakteristické pre mladých ľudí a primitívnych štátnych úradníkov a politikov.
Vážená intuitívna logika najkratšej cesty znamená dynamické určovanie medzicieľov (bodov) pohybu k vytýčenému počiatočnému cieľu (bodu). S približovaním sa k spoločnému cieľu sa prechodné ciele posúvajú vpred, čo prirodzene vedie k „exponenciálnemu“ pohybu, ktorý dáva vznik ďalším pohybom smerom k cieľom: špirála, „obchádzanie“ a iné vážené cesty druhého, tretieho a vyššieho rádu. dosiahnuť taktické, operačné a strategické ciele.

Je známe, že to bola intuitívna implementačná logika najkratšej cesty a rytmická logika, ktorá dala vzniknúť prírodným vedám: prvá - geometria, druhá - matematika a ďalšie analytické a harmonizované poznatky. Primitívna rytmická logika zaznamenáva vzostupy a pády, ale nedokáže ani určiť ich periodicitu. Vytvára chaotické ľudské správanie. Toto je logika chaosu. Človek s primitívnou intuitívnou rytmickou logikou nemá biologické hodiny a nemôže včas plánovať žiadne akcie.
Najjednoduchšia implementačná rytmická logika už zvýrazňuje hlavnú harmonickú a určuje ustálené (zvyčajné) správanie človeka. Stabilné, zvyčajné, rytmické opakovanie úkonov zaisťuje čo najracionálnejšie využívanie zdrojov, napríklad prostredníctvom zvyčajného striedania práce a odpočinku, čo zabezpečuje rovnomerné duševné a fyzické zaťaženie človeka s minimálnymi emocionálnymi nákladmi. Táto logika intuitívne generuje supravedomý zmysel pre rytmus a opakovanie, často označovaný ako biologické hodiny. Rovnako ako ostatné najjednoduchšie verzie intuitívnej logiky, zodpovedajúci model najjednoduchšej rytmickej logiky získavania potešenia je charakteristický pre mladých ľudí, ktorí klopú a skáču do najjednoduchších rytmov s rovnakými frázami opakovanými desiatkykrát až do šialenstva.

Vážená intuitívna rytmická logika dala vzniknúť nielen matematike, štatistike a teórii pravdepodobnosti, ale aj mnohým ďalším tvorivým výdobytkom ľudstva: hudbe, poézii, tancu, maľbe a všetkým ostatným vedám a umeniu, pretože úspech kreativity a inteligencie zabezpečuje základná vlastnosť: intuitívne poznanie harmónie, t .e. „krása opakovania“, symetria a asymetria v rôznej miere, v závislosti od poradia váženej rytmickej logiky, ktorá je vlastná Človeku. Takáto realizačná logika stále vyšších rádov „krásy opakovaní“ umožňuje objavovať a realizovať stále viac nových vzorcov a zákonitostí harmónie v umení a kultúre, vo vede a technike, v osobných a spoločenských vzťahoch.

Dva základné články Prsteňa poznania: realizácia nádejí (plánov) a nimi generovaný život a smrť človeka sú prepojeným a zdĺhavým procesom vedomého, podvedomého a podvedomého rozhodovania v rôznych situáciách, vrátane rozšírené používanie intuitívnych záverov a rozhodnutí v súlade s konkrétnou verziou ľudskej logiky intuitívneho racionalizmu. Aj tvorivý proces nadvedomého (intuitívneho) a vedomého (profesionálneho) využívania a formovania nových poznatkov je motivovaný, zdržanlivý a realizovaný na základe vysokých emócií a rozvinutej intuície tvorivo nadaného Intelektu.
Modelovanie v emocionálne a morálne orientovaných superpočítačoch ľudskej intuície, ktoré umožňuje robiť „dobré“ a dokonca „úžasné“ rozhodnutia, umožní realizovať širokú škálu výskumov v oblasti psychológie, informatiky, pedagogiky, ekonómie, zdravotníctva a používania EMOS. pre mnohých iných, rád by som veril, vznešené ciele.

kapitola II . Význam a podstata informácií v manažmente

2.1 Definícia informácie a jej typy

„Informácie (z latinského informatio - vysvetlenie, prezentácia), pôvodne - informácie, prenášané ľuďmiústne, písomne ​​alebo akýmkoľvek iným spôsobom (použitím konvenčných signálov, technických prostriedkov atď.); od polovice 20. storočia všeobecný vedecký koncept zahŕňajúci výmenu informácií medzi ľuďmi, osobou a automatom, automatom a automatom ... “.

Najpozoruhodnejšou vlastnosťou informácie je schopnosť spôsobiť zmenu. Keď sa ľudia naučia niečo nové, začnú žiť inak a menia sa aj ich potreby informačných služieb. Nevyhnutnou podmienkou pre prežitie na trhu a zotrvanie v konkurencieschopnosti je prispôsobiť sa meniacim sa potrebám. V praxi je hodnota informácií priamo úmerná úlohe, ktorú zohrávajú pri rozhodovaní, a tomu, čo je pri tomto rozhodovaní v stávke. Hodnota informácií je určená tým, ako ich používate. Samo o sebe to trochu stojí.

Informácie určené na podporu rozhodovania významne prispievajú k rozhodnutiu. Stáva sa výrobným faktorom a podobne ako práca, materiály a kapitál vytvára bohatstvo. V tejto funkcii sú informácie prvkom konkurencieschopnosti, čo sa hodnoty rovná schopnosti riadenia.

Informácie pozostávajú zo všetkých objektívnych faktov a všetkých predpokladov, ktoré ovplyvňujú vnímanie osoby s rozhodovacou právomocou o povahe a rozsahu neistôt spojených s daným problémom alebo príležitosťou. Čokoľvek, čo má potenciál znížiť mieru neistoty, či už ide o fakty, odhady, prognózy, zovšeobecnené vzťahy alebo fámy, by sa malo považovať za informáciu.

Typy informácií

Manažéri používajú rôzne typy informácií: fakty, odhady, prognózy, zovšeobecnené súvislosti, fámy.

Fakt: Udalosť alebo stav, ktorý je priamo pozorovaný ( najjednoduchšia forma informácie).

Odhady: líšia sa od faktov tým, že sú založené skôr na odvodzovaní a/alebo štatistických technikách než na priamom pozorovaní a výpočte. Takéto hodnotenie sa môže líšiť od skutočnej skutočnosti dvoma spôsobmi. Keďže je založený na vzorke, je ovplyvnený výberovou chybou; navyše je ovplyvnená aj chybou merania, keďže nie je založená na priamom pozorovaní. Dôsledky oboch chýb je možné minimalizovať: prvý zväčšením veľkosti vzorky, druhý použitím presnejších metód merania.

Odhady súvisia s minulosťou a súčasnosťou, zatiaľ čo prognózy sa týkajú budúcnosti. Čiastočne sú založené na extrapolácii trendov, čiastočne na analógii a čiastočne na zdravom rozume.

V praxi sa ako základ pre hodnotenie a prognózovanie často používajú zovšeobecnené vzťahy. Napríklad sú nastavené medzi objemom predaja a faktormi, ako je národný dôchodok, spotrebiteľská dôvera, plán kapitálových výdavkov spoločnosti atď.

Fáma sa líši od skutočnosti len tým, že zdroj informácií je menej spoľahlivý. Ale sluch môže byť jediným dostupným zdrojom určité typy informácie, ako sú plány konkurentov. Fámy teda zaujímajú určité miesto v informačnom systéme každej spoločnosti.

2.2. Kategórie manažérskych informácií

Manažérske činnosti možno zhruba rozdeliť do troch hlavných kategórií. A práve tie podľa mňa určujú a charakterizujú typy a kategórie manažérskych informácií, ktoré prevládajú z hľadiska dôležitosti a distribúcie.

Informácie o strategickom plánovaní umožňujú vrcholovému manažmentu, aby bol zodpovedný za stanovovanie dlhodobých cieľov, zhromažďovanie zdrojov na dosiahnutie týchto cieľov a formulovanie politík na ich dosiahnutie. Takéto informácie môžu zahŕňať environmentálne projekcie, ekonomické prognózy a demografické trendy.

Informácie o riadení kontroly používajú manažéri na strednej úrovni na koordináciu rôznych činností, ktoré riadia, na zosúladenie zdrojov s úlohami a na vypracovanie koherentných operačných plánov. Informácie, ktoré títo manažéri potrebujú, môžu zahŕňať produkčné súhrny a opatrenia prijaté inými manažérmi na strednej úrovni.

Prevádzkové informácie pomáhajú manažérovi na nižšej úrovni vykonávať rutinné a každodenné operácie, ako sú mzdy a finančné výpočty, časové výkazy a správa zásob. Títo manažéri by potrebovali údaje o interakciách a problémoch, o politikách a postupoch, ako aj o činnosti manažérov v súvisiacich štruktúrach, divíziách.

Hoci manažéri na rôznych úrovniach organizácie majú rôzne informačné potreby (pozri tabuľku 1), všetci čelia spoločnej „požiadavke“ samotnej ILE. Produkovaním užitočnejších informácií na širšom základe systém uľahčuje kontrolnému pozorovateľovi odhaliť zlé alebo slabé riešenia. Preto možno ILE vnímať ako vstavaný mechanizmus kontroly kvality, ktorý podporuje učenie sa vykonávaním a využívaním vedomostí na zlepšenie zručností a výkonu.

Zosúladenie potrieb manažérov s možnosťami IMS

Vo väčšine spoločností pochádza leví podiel informácií, ktoré manažéri využívajú, z interných zdrojov. Informačnej podpore sa plne alebo čiastočne venuje špecializovaná skupina pracovníkov. Môže zahŕňať oddelenia ako: marketingový výskum, analýza predaja, plánovanie, ekonomická analýza, operačný výskum a systémová analýza.

Okrem vytvárania takýchto špecializovaných skupín každá spoločnosť praktizuje pravidelné správy od líniových manažérov a zamestnancov, ako sú správy o predaji po telefóne, určené na získanie aktuálnych informácií o trhu.

Publikované zdroje poskytujú množstvo informácií o mnohých otázkach týkajúcich sa správy vecí verejných, ako je populácia, ekonomické podmienky, výroba, predaj, zákony a predpisy atď. Rozsah a spoľahlivosť takýchto informácií sa v jednotlivých odvetviach a krajinách po celom svete značne líši. Je však veľmi ťažké nájsť problém, ku ktorému existujú aspoň nejaké publikované informácie.

Ostatné spoločnosti sú schopné dodať užitočná informácia firmy, s ktorými rokujú alebo sa spájajú v snahe predať tovar alebo poskytnúť služby. Výrobca spotrebného tovaru môže získať hrubý odhad predaja nového výrobku konkurenta tak, že požiada dodávateľa obalov o množstvo obalov zakúpených konkurentom. Reklamné agentúry a médiá pravidelne informujú zadávateľa reklamy: prvé ako súčasť svojich služieb a druhé, ktoré chcú predať „čas a miesto“. Kupujúci, najmä predajcovia a veľkoobchodníci, sú často schopní poskytnúť mimoriadne užitočné informácie o výkone produktu, problémoch s balením alebo službami a aktivite konkurencie. Dokonca aj konkurenti si navzájom poskytujú informácie, a to napriek existencii prísnych právnych obmedzení týkajúcich sa typov informácií, ktoré je možné vymieňať bez rizika sankcií za konšpiráciu.

V súčasnosti čoraz väčší podiel informácií poskytujú firmy špecializujúce sa na zber a analýzu informácií, ktoré sú následne ponúkané ľubovoľnému zákazníkovi vo forme štandardizovaného produktu alebo výlučne na objednávku.

Na kvalitu informácií sú kladené určité požiadavky, v prvom rade požiadavka, aby vyhovovali používateľom informácií, inými slovami, aby boli užitočné.

Užitočnosť informácií hodnotia interní a externí používatelia, ktorí na ich kvalitu kladú tieto požiadavky:

Relevantnosť a aktuálnosť informácií - schopnosť ovplyvniť rozhodnutie používateľa a uspokojiť jeho záujmy v správnom čase alebo do určitého dátumu;

Spoľahlivosť informácií - záruka objektivity a pravdivosti prezentovaných údajov, z čoho vyplýva potreba uviesť spôsoby zberu, zaznamenávania a spracovania informácií tak, aby používatelia správne pochopili účel poskytovaných informácií a overili si ich;

Porovnateľnosť informácií – schopnosť porovnávať ukazovatele s údajmi iných firiem, regiónov, štátov, čo si vyžaduje použitie určitých štandardov pri poskytovaní informácií;

Dostupnosť a zrozumiteľnosť informácií – prezentácia informácií v prehľadnej forme na pochopenie, aby ich používateľ mohol použiť na rozhodovanie bez strachu, že urobí chybu. Pre jasné pochopenie informácií je potrebné, aby formy ich prezentácie odrážali podstatu problematiky, boli jasné, bez nadmerných podrobností, správne preložené do cudzích jazykov;

· dôvernosť informácií – prísne účtovníctvo a kontrola šírenia informácií medzi externými používateľmi, ako aj ich obsahu a charakteru.

Informácie teda musia byť cielené a orientované na príslušné úrovne riadenia.

Informácie sú potrebné na racionálne riešenie problémov. Niekedy je to však nevyhnutné pre adopciu dobré rozhodnutie informácie nie sú dostupné alebo sú príliš drahé. Náklady na informácie by mali zahŕňať čas manažérov a podriadených vynaložený na ich zber, ako aj skutočné náklady, napríklad náklady spojené s analýzou trhu, platbou za strojový čas, využívaním externých konzultantov atď. Preto musí manažér rozhodnúť, či prospech z Ďalšie informácie aké dôležité je rozhodnutie samo o sebe, či ide o veľký podiel zdrojov v organizácii alebo o malé množstvo peňazí.

Ak nie je ľahké získať informácie za prijateľnú cenu, ale čoskoro sa takáto príležitosť objaví, pre manažéra je najsprávnejšie rozhodnutie odložiť. Tu sa však predpokladá, že čas nie je kritickým faktorom a náklady na oneskorenie budú viac než kompenzované prínosom lepšieho rozhodnutia na základe dodatočných informácií. Prínosy a náklady sú do značnej miery subjektívne pre manažéra, čo platí najmä pre manažérovo hodnotenie hodnoty vlastného času a zlepšenia očakávané v dôsledku rozhodnutia.

Na Obr. Obrázok 2 znázorňuje tri scenáre, ktorým môže manažér čeliť pri hodnotení nákladov a prínosov dodatočných informácií. Podľa možnosti „A“ sa úžitok z každej ďalšej jednotky informácií rovná nákladom na jej získanie. V rozsahu, v akom je manažment ochotný zaplatiť za dodatočné informácie, bude mať dodatočnú výhodu. Obmedzená časová a intelektuálna kapacita manažéra z hľadiska asimilácie a využívania čoraz väčšieho množstva informácií by však z dlhodobého hľadiska mala spôsobiť, že nákup dodatočných informácií bude ekonomicky neúčelný.

Vzťah medzi nákladmi na informácie a výhodami ich získania

V rámci možnosti B sú náklady na získanie dodatočných informácií do určitého bodu kompenzované výhodami. Vedenie by podľa nej nemalo hľadať ďalšie informácie, pretože aj keď sa s jeho pomocou riešenie zlepší, náklady prevýšia úžitok.

V rámci možnosti C výhody získania ďalších informácií jednoznačne prevažujú nad nákladmi. V takejto situácii je získanie dodatočných informácií jednoznačne žiaduce. Časové a intelektuálne obmedzenia však aj v tomto prípade musia z dlhodobého hľadiska drasticky znížiť úžitok zo získavania informácií.

Záver

Racionálne a intuitívne rozhodnutia sú v každom podnikaní veľmi dôležité. Každý človek robí každý deň tisíc rozhodnutí, racionálnych aj intuitívnych.

Intuitívne rozhodnutia sú voľby, ktoré sa robia len na základe pocitu, že sú správne.

Racionálne rozhodnutia sa robia na základe striktnej logiky rozhodovacieho procesu, založenej na použití vedeckých metód.

Zrýchľovanie vedecko-technického pokroku kladie stále vyššie nároky na informačnú podporu riadiacich orgánov. Efektívnosť tohto typu činnosti, ktorej cieľom je pripraviť a zdôvodniť manažérske rozhodnutia, do značnej miery určuje efektívnosť riadenia ako celku. Počnúc referenčnou a informačnou prácou prešli pododdelenia informujúcich vedúcich pracovníkov k serióznej analýze a zovšeobecňovaniu informácií, vyvinuli metodiku a technológiu spracovania informačných materiálov. Teraz tieto divízie plnia funkcie kvalifikovaných konzultantov, ktorí pomáhajú manažérom vytvárať nové možnosti, zdôvodňovať alebo vyvracať existujúce argumenty a hľadať rôzne riešenia.

Zvýšenie efektívnosti využívania informačných systémov sa dosahuje komplexnou konštrukciou a kompatibilitou informačných systémov, čo umožňuje eliminovať duplicitu a zabezpečiť opätovné použitie informácií, nadviazať určité integračné väzby a zvýšiť mieru využívania informácií.

Informačná podpora zahŕňa: šírenie informácií, to znamená poskytovanie informácií užívateľom potrebných na riešenie manažérskych, vedeckých, výrobných a iných otázok, ktoré vznikajú pri činnostiach; vytvorenie čo najpriaznivejších podmienok pre efektívne šírenie informácií.

stručnosť, jasnosť znenia, včasnosť prijatia;

uspokojovanie potrieb konkrétnych manažérov;

presnosť a spoľahlivosť, správny výber primárnych informácií, optimálnu systematizáciu a kontinuitu zberu a spracovania informácií.

Hlboká a dôkladná analýza je nevyhnutným predpokladom pre prijímanie manažérskych rozhodnutí. Bez informácií a ich analýzy nie je možné efektívne fungovanie a rozvoj aktivít spoločnosti.

Zoznam použitej literatúry

1. Afanasiev S. V., Yaroshenko V. N. Efektívnosť podpory riadenia informácií. - M.: Ekonomika, 1987.

2. Buzzel R. D., Cox D. F., Brown R. V. Informácie a riziko v marketingu. - M.: Ekonomika, 1993.

3. Borisova R. A., Perchik V. F., Fridman B. A. Informačná podpora manažérskych rozhodnutí v zahraničí. - K .: UkrNIINTI, 1974.

4. Busygin A. V. Efektívny manažment: kurz prednášok. Číslo 3. - M.: Elf K, 1999.

5. Gauzner N. Teória „informačnej spoločnosti“ a realita kapitalizmu. // Svetová ekonomika a medzinárodné vzťahy. č. 10, 1985.

6. Gerchikova I. N. Manažment: Učebnica. - M.: Banky a burzy, UNITI, 1995.

7. Golubkov E.P. Aké rozhodnutie urobiť? - Praktický obchodný manažér. - M.: Ekonomika, 1990.

8. Evlanov L.G. Teória a prax rozhodovania. - M.: Ekonomika, 1984.

9. Zurkovski P. Informačný biznis: pohľad zvnútra. // Svetová ekonomika a medzinárodné vzťahy. č. 8, 1990.

10. Kardanskaya N.L. Základy manažérskeho rozhodovania: Učebnica. - M.: Ruská obchodná literatúra, 1998.

11. Collins G., Blay J. Štrukturálne metódy vývoja systémov: od strategického plánovania po testovanie. - M.: Financie a štatistika, 1984.

12. Meskon M.Kh., Albert M., Hedouri F. Základy manažmentu. - M.: Delo, 2002.

13. Poppel G., Goldstein B. Informačné technológie - miliónové zisky: TRANS. z angličtiny. - M.: Ekonomika, 1990.

14. Rusinov F., Zhuravlev A. Konkurencieschopnosť: vzdelávanie, informačný potenciál, rozhodovanie manažmentu. // Poradca riaditeľa, č. 2(14), január 1996.

15. Sovietsky encyklopedický slovník / Ch. Ed. A.M. Prochorov. - 3. vyd. - M.: Sovietska encyklopédia, 1985.

16. Falmer R. M. Encyklopédia moderného manažmentu, zväzok 4 M.: Financie a štatistika, 1992.

Úvod

Rozhodovanie je neoddeliteľnou súčasťou ľudskej činnosti v akejkoľvek oblasti: politickej, ekonomickej, kultúrnej, osobnom živote atď. Podstatným rozlišovacím znakom manažérskeho rozhodnutia je, že sa robí v prítomnosti naliehavého problému. A keďže takéto problémy vznikajú pri riadení akéhokoľvek objektu (priemyselný podnik, banka alebo vládna agentúra) neustále, funkcia rozhodovania spočíva v neustálom riešení konkrétnej úlohy v procese riadenia.
Rozhodovací proces je cyklický sled činností subjektu riadenia zameraných na riešenie problémov organizácie a spočívajúci v analýze situácie, generovaní alternatív, prijímaní rozhodnutia a organizovaní jeho implementácie.
Manažérske rozhodnutie je voľbou, ako a čo plánovať, organizovať, motivovať a kontrolovať.
Rozhodovanie je dôležitou súčasťou každej manažérskej činnosti. Obrazne povedané, rozhodovanie možno nazvať „centrom“, okolo ktorého sa točí život organizácie.
Zodpovednosť za prijímanie dôležitých rozhodnutí je ťažkým morálnym bremenom, ktoré sa prejavuje najmä v vyššie úrovne zvládanie. Preto vodca spravidla nemôže robiť neuvážené rozhodnutia.
Treba si uvedomiť, že proces vývoja a prijímania manažérskych rozhodnutí sa môže výrazne líšiť v závislosti od špecifík oblasti činnosti, v ktorej sa manažérske rozhodnutie prijíma.
Cieľom tejto práce je študovať črty vývoja a prijímania manažérskych rozhodnutí na príklade živnostenského podniku.
Predmetom štúdia sú manažérske rozhodnutia.

Kapitola 1. Klasifikácia manažérskych rozhodnutí

Po dlhú dobu - až do objavenia sa behaviorálneho prístupu - bola teória manažmentu založená na postuláte racionality správania vo všeobecnosti a rozhodovania zvlášť. Spočíva v tom, že vodca musí a môže budovať svoje správanie a rozhodovať sa so zameraním na maximálne zváženie všetkých faktorov situácie. To viedlo k vývoju takzvaných rigidných kontrolných schém založených na koncepte „racionálneho človeka“. Neskôr sa však ukázalo, že psychofyziologické obmedzenia objektívne vlastné človeku znemožňujú prísne racionálne správanie a rozhodovanie a úplné zhodnotenie všetkých objektívnych faktorov je tiež v zásade nemožné. V dôsledku toho sa vyvinul koncept „obmedzenej racionality“, ktorého jednou z hlavných téz je, že subjektívne, psychologické charakteristiky sú objektívne, limitujúce faktory správania. Majú dôležitý a často rozhodujúci vplyv na rozhodovacie procesy a riadenie. V dôsledku toho vzniká „škola rozhodovania“, ktorá odôvodnila potrebu prechodu od rigidne racionalistických predstáv k „mäkkým“ schémam riadenia; klasická teória firmy ustúpila teórii správania.

1.2. Kritériá pre rozhodovanie manažmentu

Existujú rôzne prístupy k typológii manažérskych rozhodnutí. Jedna klasifikácia oddeľuje ich intuitívne, úsudkové a racionálne rozhodnutia. Intuitívne riešenia sa líšia tým, že slabo reprezentujú vyššie diskutované štádiá a najmä štádium vedomého vyhodnocovania – „váženia“ alternatív. Úsudkové rozhodnutie je voľba riadená znalosťami a predchádzajúcimi skúsenosťami. Naproti tomu racionálne rozhodnutia nie sú priamo založené len na minulých skúsenostiach ako „zdravom rozume“, ale sú prijímané na základe sledu analytických postupov.
Prijaté rozhodnutie musí spĺňať určité kritériá - iba v tomto prípade ho možno považovať za optimálne. Napriek rôznorodosti podmienok a prístupov, ktoré robia každé manažérske rozhodnutie jedinečným, je možné rozlíšiť množstvo univerzálnych kritérií pre „dobré“ a „zlé“ manažérske rozhodnutie (tabuľka 6.1):

Tab. Kritériá pre rozhodovanie manažmentu

Intuitívne rozhodnutia sú rozhodnutia založené na pocite, že sú správne. Intuícia je schopnosť priamo, akoby náhle, bez logického myslenia, nájsť správne riešenie problému. Intuícia je teda nenahraditeľnou súčasťou procesu kreatívneho riadenia ako celku. Napriek tomu, že intuícia sa zostruje spolu so získavaním skúseností, ktorých pokračovaním je práve vysoká pozícia, manažér, ktorý sa sústredí len na ňu, sa stáva rukojemníkom náhody. Osoba s rozhodovacou právomocou vedome nezvažuje klady a zápory každej alternatívy a ani nemusí rozumieť situácii. V zložitej organizačnej situácii sú možné tisíce možností. Podnik s dostatkom peňazí môže napríklad vyrábať akýkoľvek produkt, ale bude schopný vyrábať a predávať so ziskom len niektoré jeho druhy. Navyše, v niektorých prípadoch manažér najskôr ani nevie možnosti výber. Manažér, ktorý sa spolieha výlučne na intuíciu, je teda postavený pred vytrvalú náhodu. Štatisticky vzaté, šance na správnu voľbu bez akéhokoľvek uplatnenia logiky sú nízke.
Intuitívne riešenie prichádza po alebo počas odpočinku po namáhavých, ale neúspešných pokusoch vyriešiť problém.
Intuitívne riešenie potrebuje správne organizované formálno-logické overenie svojej pravdivosti. Práve logický test naznačuje smer ďalšieho hľadania pravdy, ak by sa rozhodnutie ukázalo ako chybné.
Intuitívne rozhodnutie vždy predchádza tomu logickému. Tento jav je psychológii kreativity už dlho známy, hoci doteraz zostal nepochopiteľný. Teraz je nám jasné: nemôže to byť inak, keďže logické riešenie vzniká až na základe intuitívneho, keď je problém už vlastne vyriešený. Tu vzniká potreba vyjadriť riešenie v jazyku, verbalizovať ho a niekedy formalizovať, inými slovami, logicky formalizovať.
Niekedy sa človeku v sne naskytnú veľmi účinné intuitívne riešenia.
Intuitívne rozhodnutie sa vzťahuje na voľbu urobenú len na základe pocitu, že je správna, pričom pre takúto voľbu neexistuje jednoznačné vysvetlenie.
Na procese intuitívneho rozhodovania sa podieľa aj estetický faktor. S akoukoľvek intuíciou – eidetickou alebo konceptuálnou – existuje akoby dotvorenie obrazu (situácie) k celistvosti.
Ako viete, intuitívne riešenia, vízie či obrazy vznikajú spontánne, nečakane, odnikiaľ.
V prípade intuitívnych rozhodnutí aj štatistickej kontroly sa náhodné kontroly na zistenie abnormalít vykonávajú na základe tých istých vzoriek ako kontroly, ktoré tvoria operačný reťazec rozhodnutí: ladenie – kontrola úrovne ladenia – selektívna akceptácia. Sú teda spojené s operačným reťazcom párovaním vzoriek.
Môže byť intuitívne riešenie užitočné?
Kto má právo robiť intuitívne rozhodnutia.
Náhodné pozorovania, intuitívne riešenia sa však stávajú nielen technologicky nedostatočné, ale dokonca škodlivé.
Opis intuitívneho rozhodovacieho procesu totiž pomerne málo závisí od typu činnosti tvorivá osobnosť. Je charakteristické, že vedec aj skladateľ, popisujúci intuitívnu kreativitu, venujú značnú pozornosť emóciám. Úloha tejto zložky pri hľadaní a riešení technických problémov je v literatúre o invenčnej tvorivosti podceňovaná.
Výber oblasti je spojený s tými intuitívnymi rozhodnutiami, ktoré experimentátor robí v každej fáze práce.

1.3. Čo sú intuitívne manažérske rozhodnutia

Mnohé štúdie potvrdzujú, že najskôr sa dosiahne intuitívne riešenie problému a až potom logické. Intuícia však vyrastá len z hĺbky skúseností usadených v pamäti, vedomostí získaných skôr. Na riešenie invenčných problémov, aj keď nie príliš zložitých, nepotrebujeme len vedomosti, ale aj vedomosti upevnené v zručnostiach a schopnostiach. Ide o pomerne zdĺhavý proces, ktorého začiatok by mal byť položený v škole alebo v odbornej škole.
Spolu s logickým riešením problémov existuje aj ich intuitívne riešenie priamym pozorovaním výsledku – pravdy.
Uvedené zákonitosti sú najpevnejšie spojené so získaním intuitívneho riešenia, intuitívneho efektu. Takéto úlohy, hoci zostávajú kreatívne, nie sú problémom.
Optimálny variant je potrebné prijať nie na základe intuitívneho rozhodnutia, ale na základe rigorózneho výpočtu s použitím kritéria porovnávacej efektívnosti. stupňa rôzne možnosti tvorba trás je o to potrebnejšia pri zložitých viacdefektových častiach s veľká kvantita možné stavy.
Veitchov diagram pre funkciu štyroch premenných. Zjednodušenie logických výrazov pomocou identít je založené na intuitívnych riešeniach a predstavuje veľké ťažkosti, najmä ak existuje veľké množstvo premenných.
Hlavnou črtou všetkých uvažovaných príkladov je, že vizuálne, intuitívne riešenia sa ukázali ako neudržateľné. Zlyhania, ktoré naša intuícia dáva pri riešení výpočtových problémov, sú veľmi charakteristickým a celkom pochopiteľným javom. Náš mozog je prispôsobený na to, aby úspešne a rýchlo riešil len tie úlohy, na ktoré bol natrénovaný. V tomto je to ako počítač: žiadny program, žiadne riešenie. Jediný rozdiel je v tom, že pri absencii programu počítač jednoducho nebude fungovať, ale človek sa stane a ...
Dráhový integrál sa tiež ukazuje ako veľmi efektívny pri odvodzovaní priamych a intuitívnych riešení niekoľkých kvantových mechanických problémov, kde operátorový formalizmus v Hilbertovom priestore skrýva fyzikálny význam výpočtov. Hlavným účelom zavedenia dráhového integrálu je vytvoriť spojenie medzi prechodovými amplitúdami kvantovej dynamiky a trajektóriami klasickej dynamiky.
Intuícia je, samozrejme, pre manažérov veľmi dôležitá, no intuitívne rozhodnutia si treba overiť. Samozrejme, o význame úlohy intuície niet pochýb.
Bohužiaľ, rovnice (10.68) a (10.69) nemajú žiadne intuitívne riešenie; navyše nie sú známe žiadne analytické riešenia.
Na druhej strane, manažérska hra nasleduje príklad zo sveta biznisu, pričom zdôrazňuje dôležitosť intuitívnych rozhodnutí, bez dostatočnej pozornosti dôsledkov vyplývajúcich z rôznych -- - spôsobov, ako tieto rozhodnutia dosiahnuť. Manažérske hry zachovávajú charakter čiernej skrinky v obchodnom svete. Samotná štruktúra kauzálnych vzťahov hry nie je predmetom skúmania. Hra sa zameriava skôr na krátkodobú krízu a okamžité rozhodnutie v súvislosti s ňou, než na dlhodobý vývoj pravidiel a organizácie, ktoré by umožnili kríze predísť. Ak sa manažérska hra snaží zlepšiť produkciu intuitívnych rozhodnutí, smeruje riziko, ktoré je s tým spojené nelineárne systémy učenia, na základe špeciálnej kombinácie okolností, ktoré v hre existujú, ale neposkytujú základ pre určenie, kedy tieto špeciálne podmienky prestanú existovať.
Prvá a štvrtá fáza sú logickým vyhľadávaním a transformáciou informácií potrebných pre dozretie intuitívneho riešenia, ako aj analýzou tohto riešenia, pričom druhá a tretia sú intuitívne. V dôsledku toho v kreativite spolupracujú opačné typy myslenia: logické aj obrazné.
Oba vyššie uvedené javy boli charakterizované ako anomálne, ale v skutočnosti sú výsledkom nedostatočne motivovaných intuitívnych rozhodnutí a jasne ukazujú potrebu základného výskumu. Pre príležitosť presná predpoveď správanie povlakov, je potrebné vyvinúť metódy na identifikáciu fáz, ako aj na štúdium difúzie, vyparovania, vitrifikácie a iných základných javov.
Subjektívne informácie získané počas rozhovoru sa najčastejšie používajú len na posilnenie intuitívneho rozhodnutia.
Uvažované problémy patria do triedy zložitých dynamických problémov, kde sa prijímajú prísne formalizované aj intuitívne riešenia.

Kapitola 2. Kto má právo robiť intuitívne rozhodnutia

Problémy uvedené v tomto článku patria do triedy zložitých dynamických problémov, kde sa používajú prísne formalizované a intuitívne riešenia.
Ďalšia séria experimentov je použiteľná v situáciách, keď bola možná aj analýza, ale vodca je menej presvedčený o správnosti svojich intuitívnych rozhodnutí. V niektorých z týchto situácií môže analýza potvrdiť a posilniť jeho intuíciu, v iných ho analýza vyvráti alebo opraví.
Preradenie (rozdelenie povinností a právomocí medzi jeho podriadených) má za cieľ odbremeniť vedúceho a umožniť mu hľadať intuitívne riešenia tých problémov, ktoré sa ťažko verbalizujú; stále však vieme málo o tom, ako môže manažér zvýšiť svoju schopnosť reagovať na takéto situácie. Podobne ako manažér v oblasti manažmentu, aj špecialista v manažmente musí vedieť intuitívne pristupovať k problémom manažmentu, aby bol vo svojej práci efektívny. Na rozdiel od manažéra však odborník v oblasti manažmentu musí intuitívne rozumieť aj vlastným nástrojom analýzy.
Potom, ak sú známe podmienky, za ktorých proces v zásade prebieha, aj keď je svojvoľne zlý, je možné pomocou intuitívnych riešení zvoliť nulovú úroveň a intervaly variácií faktorov.
Ľudská myseľ je stále schopná konkurovať počítaču, a ak nie v rýchlosti myslenia, tak v prítomnosti mnohých asociatívnych väzieb a v schopnosti intuitívneho rozhodovania.
Súčasná prax vzdelávania je v prechodnom štádiu – pedagógovia ešte nepracujú podľa osvedčenej vedeckej techniky, ale už postupne ustupujú od intuitívneho riešenia výchovných problémov uzavretých pred individualitou. Je badateľná túžba po zavádzaní osvedčených, prínosných technologických objavov, túžba po unifikácii a štandardizácii požiadaviek.
Zatiaľ čo zrejmé [modulárne] mriežky sa stali nevyhnutným predpokladom v modernom grafickom dizajne, budú sa naďalej rozmazávať a ustupovať tak
atď.................