Štýl interakcie vrcholových manažérov. Štýl riadenia a vedenia

Štýl vedenia je súbor metód a techník na riešenie problémov vznikajúcich v procese riadenia.

Typy lídrov

vedúci - Autokrat(autokratický štýl riadenia):

Rozhoduje sám. Je vyberavý, krutý, ovláda sa, nikomu neverí, často nie je taktný, nemá rád kritiku, obklopuje sa konformistami, úzkymi interpretmi. Okolo neho priemernosť a patolízalci. Zlé riadenie práce v jeho kompetencii.

vedúci - demokrat(demokratický štýl riadenia).

Verí, že práca je prirodzený proces, Vytvára atmosféru otvorenosti a dôvery. Spôsoby práce: žiadosť, rada, odporúčania. V prípade kontroly sa kladie dôraz na pozitíva. Náročný, spravodlivý, benevolentný, prísny.

vedúci - liberálny(liberálny štýl riadenia).

Liberálny štýl znamená povoľný. Nevedie tím. Pasívny, bojí sa zmeniť existujúci poriadok, bojí sa pokynov „zhora“, snaží sa presunúť zodpovednosť na podriadených, náchylných k manažérskej práci a krádeži. Metódy práce: - prosenie, presviedčanie, nekontrolovateľnosť, familiárnosť, formalizmus.

Štýly vedenia

V teórii manažmentu existuje niekoľko štýlov vedenia. Štýl vedenia je súbor metód správania sa vedúceho vo vzťahu k podriadeným.

Každý manažér má na základe svojej osobnosti svoj vlastný štýl riadenia. Napriek tomu je však možné s istou mierou priblíženia identifikovať niekoľko typických štýlov vedenia. V živote sa tieto štýly spravidla neprejavujú vo svojej čistej forme, navyše manažér môže použiť jeden alebo druhý ich variant v rôznych situáciách.

S autoritatívnym štýlom je manažér oddaný formálnej povahe vzťahov s podriadenými. Svojim zamestnancom poskytuje len minimum informácií, pretože nikomu neverí. Pri prvej vhodnej príležitosti sa snaží zbaviť silných pracovníkov a talentovaných ľudí ktorým chýba podriadenosť. Zároveň podľa jeho názoru najlepší pracovník je ten, kto vie, ako pochopiť myšlienky šéfa. V takejto atmosfére prekvitajú klebety, intrigy a odsudzovanie.

Jednotliví zamestnanci vďačia manažérovi za veľa. Takýto systém riadenia však neprispieva k rozvoju nezávislosti zamestnancov, pretože podriadení sa snažia vyriešiť všetky problémy s vedením. Nikto zo zamestnancov nevie, ako ich vedúci zareaguje na určité udalosti – je nepredvídateľný, ponáhľa sa z extrému do extrému. Ľudia sa mu boja oznámiť zlé správy, a preto žije v naivnej domnienke, že všetko dopadlo tak, ako zamýšľal. Zamestnanci sa nehádajú a nepýtajú sa, aj keď vidia vážne chyby v rozhodnutí alebo správaní manažéra.

V dôsledku toho činnosť takéhoto vedúceho paralyzuje iniciatívu podriadených a zasahuje do ich práce. Vytvára okolo seba negatívne prostredie, ktoré okrem iného ohrozuje aj jeho samotného. Nespokojní podriadení môžu svojho vedúceho kedykoľvek zámerne dezinformovať a v konečnom dôsledku ho jednoducho sklamať. Navyše, zastrašení pracovníci sú nielen nespoľahliví, ale ani nepracujú s plným nasadením síl a schopností, čo prirodzene znižuje efektivitu výroby.

2. Demokratický štýl vedenia(z gréčtiny demos – ľud a kratos – moc). Tento štýl je založený predovšetkým na iniciatíve tímu, nie lídra. Pre demokratický štýl vedenia je charakteristická predovšetkým kolektívna aktivita, ktorá zabezpečuje aktívnu a rovnocennú účasť všetkých zamestnancov na diskusii o cieľoch plánovaných na realizáciu, definovaní úloh a výbere interpretov na ich riešenie. Vedúci sa snaží byť k svojim podriadeným čo najobjektívnejší, pričom kladie dôraz na jeho zapojenie do názoru tímu.

Demokratický štýl vedenia zahŕňa interakciu. Manažér a podriadený majú v tomto prípade pocit dôvery a vzájomného porozumenia. Túžbu počúvať názor svojich zamestnancov na rôzne otázky však nevysvetľuje skutočnosť, že on sám niečomu nerozumie. Manažér je presvedčený, že pri diskusii o problémoch môžu vždy prísť nové nápady, ktoré zlepšia proces implementácie riešenia. Takýto vodca nepovažuje za hanbu urobiť kompromis alebo dokonca opustiť rozhodnutie, ak je logika podriadeného presvedčivá. Tam, kde by autoritatívny vodca konal na základe príkazu a tlaku, demokratický manažér sa snaží presvedčiť, dokázať vhodnosť riešenia problému a ukázať výhody, ktoré môžu zamestnanci získať.

Keďže dobre pozná obchod a situáciu v tíme, pri kontrole venuje osobitnú pozornosť konečnému výsledku práce. Vďaka tomu sa vytvárajú podmienky na sebavyjadrenie podriadených, u ktorých sa rozvíja samostatnosť. Takéto prostredie, vytvorené demokratickým štýlom vedenia, má vzdelávací charakter a umožňuje dosahovať ciele pri nízkych nákladoch. V tomto prípade je autorita manažérskej pozície posilnená osobnou autoritou. Riadenie prebieha bez hrubého nátlaku s prihliadnutím na schopnosti ľudí, skúsenosti a rešpektovanie ich dôstojnosti.

3. Liberálny štýl vedenia(z lat. Hberalis – voľný). Tento štýl naznačuje tendenciu k nadmernej tolerancii, blahosklonnosti, nenáročnosti, zhovievavosti.

Tento štýl vedenia sa vyznačuje úplnou slobodou individuálneho a kolektívneho rozhodovania zamestnancov pri súčasnej minimálnej účasti manažéra, ktorý sa v podstate sťahuje z vedúcich funkcií. Zvyčajne túto úlohu zohrávajú ľudia, ktorí nie sú dostatočne kompetentní, nie sú si istí silou svojho oficiálneho postavenia. Liberálny manažér zvyčajne robí akékoľvek drastické kroky len na pokyn vyššieho manažmentu a snaží sa vyhnúť zodpovednosti za dosiahnuté neuspokojivé výsledky.

V organizácii, v ktorej takýto manažér pracuje, sa dôležité problémy často riešia jednoducho bez jeho účasti, takže v tíme na čele s týmto manažérom bude s najväčšou pravdepodobnosťou vládnuť známosť. V snahe získať a posilniť autoritu je schopný poskytnúť podriadeným rôzne výhody, vyplácať nezaslúžené odmeny. Vedúci zriedkavo komentuje činy podriadených a nesnaží sa analyzovať a regulovať priebeh udalostí. Vo vzťahoch s podriadenými je liberál korektný a zdvorilý, pozitívne reaguje na kritiku, je nenáročný na zamestnancov a nerád kontroluje ich práca.

Takýto vedúci nemôže odmietnuť zamestnanca bez pocitu viny. Najviac mu záleží na tom, čo si o ňom myslia jeho zamestnanci, a robí všetko pre to, aby ich potešil. Liberáli sú bezzásadoví, možno ich ovplyvniť Iný ľudia a okolností zmeniť svoje rozhodnutie v tej istej veci. Takýto vodca môže dokonca sám urobiť prácu pre nedbanlivého podriadeného, ​​pretože nemá rád a nechce prepúšťať zlých pracovníkov. Hlavnou vecou pre neho je udržiavať dobré vzťahy s podriadenými a nie výsledok práce.

Vytvára sa zdanie rodinnej atmosféry, v ktorej sú všetci priatelia a cítia sa uvoľnene. Psychologický komfort zahaľuje pracovníkov a odsúva vec do úzadia. Kým bude všetko pokojné, mužstvo bude zrejme správne fungovať. Ale stojí za to prísť krízová situácia v ktorej sa vyžaduje energická, priateľská činnosť celého tímu – a dobré osobné vzťahy sa vytratia. Jednoducho neexistoval žiadny obchodný vzťah. existuje dobré pravidlo: v práci nemôžu existovať priateľské, známe vzťahy medzi manažérom a zamestnancami.

Plánovanie, prognózovanie, projektovanie ako typy manažérskych činností

Plánovanie je manažérska funkcia.

Plánovanie je systematická príprava rozhodovania o cieľoch, prostriedkoch a akciách.

Plánovanie - určenie cieľa a spôsobov jeho dosiahnutia na určitú dobu prac.

Plánovacie úlohy:

1. Určenie zdrojovej základne (kde a v akom stave sa organizácia momentálne nachádza).

2. Určenie smeru činnosti (poslanie, super úloha).

3. Určenie, akými cestami sa budeme uberať k dosiahnutiu cieľa, pomocou ktorých (formy, metódy, prostriedky).

Hlavná úloha plánovania- stanovenie opatrení na ďalšie zlepšenie efektívnosti kultúrneho podniku.

Plán CM by mal určiť hlavné ciele a špecifické ciele, ukazovatele vo všetkých oblastiach činnosti. Plán by sa mal stať konkrétnym vyjadrením prijatých rozhodnutí manažmentu.

Hodnota plánovania.

Plánovanie je jednou z funkcií manažmentu, ktorá pôsobí ako hlavný prostriedok využívania ekonomických zákonitostí v procese riadenia; systematická príprava rozhodovania o cieľoch, prostriedkoch a konaní v očakávaných podmienkach.

Plánovanie sa stáva prakticky jedinou podmienkou, ktorá vnáša určitú stabilitu do realizácie produkčných a ekonomických aktivít kultúrnej inštitúcie.

Dizajn- ide o špecifickú technológiu, ktorá je konštruktívnou, tvorivou činnosťou, ktorej podstatou je analyzovať problémy a identifikovať príčiny ich výskytu, rozvíjať ciele a zámery, ktoré charakterizujú požadovaný stav objektu, rozvíjať spôsoby a prostriedky na dosiahnutie ciele. Projekt je v tomto prípade prostriedkom na zachovanie alebo znovuvytvorenie sociokultúrnych javov, ktoré zodpovedajú zavedeným normám.

Dizajn e - ide o postup plánovania, rozdeľovania a regulácie zdrojov zapojených do projektu (práca, materiál atď.), pričom sa zohľadňujú všetky obmedzenia tohto projektu (technické, rozpočtové a časové).

Projekt možno definovať ako sled vzájomne súvisiacich operácií zameraných na dosiahnutie konkrétneho významného výsledku a ich realizácia trvá dlho.

Prognózovanie je proces vedecká predvídavosť.

Obsahuje:

1) Stav organizácie.

2) Akým smerom sa uberáme, úlohy, ktoré budeme riešiť, aby sme dosiahli.

3) Čo môže prekážať pri plnení úloh.

4) Aké zdroje (hlavné alebo dodatočné) boli potrebné na vyriešenie týchto problémov.

Predpoveď- ide o vedecky podložený úsudok o budúcnosti a spôsoboch, ako ju dosiahnuť.

Predpovedanie- ide o metódu predpovedania možných smerov rozvoja organizácie, inštitúcie.

Predpovedanie sa deje : dlhodobé (nad 5 rokov; niekedy až 15-20 rokov), strednodobé (od jedného do 5 rokov), krátkodobé (zvyčajne na rok). Jeho presnosť je len pravdepodobná.

V procese prognózovania sa riešia tieto hlavné úlohy:

1. Stanovenie rozvojových cieľov.

2. Definícia racionálnych spôsobov a prostriedkov dosiahnutia.

3. Výpočet potrebných zdrojov.

Typy predpovedí. Prognózy sú klasifikované podľa nasledujúcich kritérií:

1. Po dohode:

Vedecké a technické;

sociálno-ekonomické;

demografické;

Politický.

2. Podľa rozsahu akcií:

Medzinárodné predpovede;

Národné predpovede;

Medzisektorové predpovede;

Priemyselné prognózy;

Prognózy samostatných ekonomických jednotiek (firiem a pod.).

3. Podľa obdobia prognózy:

Operatívne prognózy (do 6 mesiacov);

Krátkodobé (do 2 rokov);

Strednodobé (do 5 rokov);

Dlhodobé (viac ako 5 rokov).

Zásady plánovania

Plánovanie by sa malo riadiť nasledujúcimi zásadami (pravidlami):

- flexibilita, zabezpečenie neustáleho prispôsobovania sa zmenám v prevádzkovom prostredí podniku. Jeho zmena si vyžaduje prispôsobenie plánu rôznym zmenám vonkajšieho a vnútorného prostredia;

- kontinuita, prevzatie rolujúceho charakteru plánovania, predovšetkým v zmysle systematickej revízie plánov, „posunutie“ plánovacieho obdobia (napríklad po skončení vykazovaného mesiaca, štvrťroka, roku);

- komunikácia,čo sa týka koordinácie a integrácie úsilia. Všetko musí byť prepojené a vzájomne závislé;

- účasť, naznačujúc dôležitosť zapojenia všetkých možných účastníkov do procesu fungovania kultúrnej inštitúcie;

- primeranosť, tie. reflexia skutočných problémov a sebahodnotenie v procese plánovania;

- zložitosť, ako prepojenie a reflexiu vo všetkých oblastiach finančnej a ekonomickej činnosti podniku;

- multivariantnosť, umožnenie vybrať si najlepšiu z alternatívnych možností na dosiahnutie stanoveného cieľa;

- iterácia- zabezpečuje opakované prepojenie už vypracovaných častí plánu (iteráciu). To určuje tvorivý charakter samotného procesu plánovania.

- princíp jednoty - predurčuje systémový charakter plánovania, čo znamená existenciu súboru štruktúrnych prvkov objektu plánovania, ktoré sú vzájomne prepojené a podriadené jedinému smeru ich rozvoja, orientovaných na spoločné ciele. Jednotný smer plánovanej činnosti, zhoda cieľov pre všetky prvky podniku je možný v rámci vertikálnej jednoty oddelení, ich integrácie.

Pri tvorbe plánov je potrebné použiť také princípy plánovania, ako sú:

1) Včasnosť

2) Platnosť

3) Účelovosť

4) Informatívnosť

5) Racionalita

6) Komplexnosť (organizačné, technické, personálne aspekty)

Zdroje plánovania

Pri plánovaní svojich budúcich aktivít by kultúrne inštitúcie mali brať do úvahy niektoré sociálne aspekty, a to:

Požiadavky, záujmy a potreby obyvateľstva;

Vzdelanostná a kultúrna úroveň obyvateľstva žijúceho v zóne kultúrnych služieb;

Voľný čas potenciálnych návštevníkov;

Reálne možnosti samotnej kultúrnej inštitúcie;

Rôzne trendy vo vývoji kultúrnych inštitúcií a ich úloha v systéme kultúrnych a voľnočasových aktivít.

Je zrejmé, že tieto úlohy pomôžu zhromaždiť, analyzovať a spracovať rôzne zdroje plánovania, medzi ktoré patria:

iný druh výskumu(rozpočet na voľný čas, vzdelanie, okruh záujmov, potrieb atď.);

- finančný plán kultúrnych inštitúcií na budúci rok (odhad príjmov a výdavkov);

- rozbor činnosti firmy plodiny za minulý rok;

- spoločenské a kreatívne objednávky, prichádzajúce z verejné organizácie, podniky a firmy nachádzajúce sa v oblasti kultúrnych služieb kultúrnych inštitúcií, samospráv, veteránskych a mládežníckych organizácií a pod.;

- sviatky a významné dátumy v živote krajiny, regiónu, mesta, okresu individuálneho pracovného kolektívu atď.;

- federálne a regionálne kultúrne programy;

- plány práce oddelení, klubových formácií samotnej kultúrnej inštitúcie a iné zdroje.

Metódy plánovania

V oblasti kultúry sa vyvinulo niekoľko skupín metód plánovania:

1. Analytické plánovanie

Metóda analytického plánovania zahŕňa analýzu obsahu a výsledkov činnosti kultúrnej inštitúcie v predchádzajúcom období. Analytická metóda zahŕňa štúdium pracovného procesu, štúdium faktorov ovplyvňujúcich náklady práce, výpočet času na dokončenie práce, vývoj opatrení na vytvorenie podmienok pre efektívnejšiu činnosť pracovníkov a kultúrnych inštitúcií.

2. Regulačné plánovanie

Metóda normatívneho plánovania spočíva v zdôvodňovaní plánovaných ukazovateľov pomocou noriem (finančných, materiálnych, pracovných atď.) a noriem (ako súboru služieb a tovarov vyrobených alebo spotrebovaných na jednotku spotrebiteľa, financovania, plochy, vybavenia atď.)

Normatívne plánovanie predpokladá systém kvantitatívnych ukazovateľov, prídelový systém práce: normy času, normy výstupov, normy služieb, normy kontrolovateľnosti, normy spotreby výrobných zdrojov, normy finančných zdrojov atď.

3. Metódy plánovania rovnováhy.

Tieto metódy sú dôležitou súčasťou zdôvodnenia reálnosti realizácie plánu a zosúladenia (vyrovnania) dostupných zdrojov a nákladov. Na vyriešenie tohto problému sa používajú tri hlavné typy bilancií: materiálne (prirodzené), finančné (hodnotové) a pracovné.

- Rovnováha práce pomáha identifikovať a plánovať stupeň zabezpečenia kultúrnych inštitúcií kvalifikovaným personálom schopným realizovať plány podniku.

- materiálová bilancia pomáha porovnať plánované množstvo práce a možnosti jej realizácie s pomocou dostupných materiálnych zdrojov.

- Finančná bilancia umožňuje porovnať príjmy a výdavky kultúrnej inštitúcie. V prípade nesúladu medzi príjmami a výdavkami sa upravia: buď znížia výšku výdavkov, alebo plánujú poberať príjmy, aby pokryli chýbajúce finančné prostriedky.

Typy plánov. Typy plánov v kultúrnych inštitúciách

Existuje mnoho druhov pracovných plánov.

Typy plánov vytvorených vo všeobecnosti v podnikoch, organizáciách a inštitúciách bez ohľadu na ich odvetvovú príslušnosť.

Môžu sa líšiť:

To môže byť:

Finančný plán (zostavený oddeleniami implementujúcimi finančné funkcie);

Plán hospodárskej činnosti (oddelenie ekonomických funkcií);

Plán profesionálneho rozvoja (personálnym oddelením);

Tematický plán (podľa katedier organizujúcich podujatia venované určitej téme, podujatiu);

Komplexný plán, program ( celkový plán organizácie vrátane plánov všetkých jej divízií).

2. Podľa úrovne plánovaného rozhodnutia

federálne plány;

republikánskej;

Regionálne a regionálne;

Mestské a regionálne;

Plány inštitúcií a organizácií;

Individuálne plány.

3. Podľa stupňa direktívnosti:

a) predpovedné plány(vyjadrenie orientačných predstáv o plánovanom období). Tieto plány predstavujú identifikáciu najpravdepodobnejších trendov vo vývoji sféry kultúry, organizácie a pod., sú teoretickým predpokladom pre prijatie konkrétnych plánovacích rozhodnutí direktívneho a odporúčacieho charakteru;

b) poradenské plány(spravidla obsahujú odporúčania pre inštaláciu). Ukazovatele odporúčacích plánov majú kontrolný charakter, pretože minimálne hodnoty určitých ukazovateľov sa zvyčajne odporúčajú na zaradenie do plánu. A to znamená, že nie je možné mať ukazovatele pod cieľovými číslami (vyšší orgán teda plánuje množstvo práce pre kultúrnu inštitúciu).

c) direktívne plány.

Podliehajú povinnej implementácii. Obsahujú jasné číselné vymedzenie úloh a termínov ich realizácie. Direktívnym spôsobom sú plánované prideľovanie finančných prostriedkov zo štátneho rozpočtu, zmluvné záväzky, úlohy súvisiace s výstavbou a ďalšie úlohy súvisiace s využívaním materiálových, nákladových a pracovných zdrojov činnosti kultúrnych inštitúcií. Ukazovatele odporúčacích plánov majú kontrolný charakter (spravidla sa uvádzajú minimálne hodnoty takýchto ukazovateľov). To znamená, že podnik vo svojej činnosti musí budovať svoju prácu tak, aby zabezpečil dosahovanie ukazovateľov nie nižších ako kontrolné. Objemy kultúrnych a voľnočasových aktivít sa teda zvyčajne plánujú.

4. podľa podmienok, pre ktoré sú plány navrhnuté:

Perspektíva (strednodobá a dlhodobá);

Aktuálne (krátkodobé a prevádzkové) a kalendárne plány.

5. Podnikateľský plán sa používa ako program na realizáciu konkrétneho projektu,čo je nevyhnutný súbor dokumentov, faktov, analýza informácií, hodnotenie trhu - zhromaždené v jedinom dokumente, ktorý umožňuje v prípade schválenia a podpory získať úver, a teda počiatočný kapitál na rozvoj spoločnosti, programu alebo jednorazové podujatie.

Dlhodobé plány- sú vyvíjané po dobu 3 až 5 rokov alebo dlhšie. V oblasti kultúry sa takéto plány zvyčajne vypracúvajú na federálnej a regionálnej úrovni. V takýchto plánoch sú uvedené najvšeobecnejšie ukazovatele. Dlhodobé plánovanie sa uskutočňuje na základe strategického plánovania.

Strategické plánovanie - vízia podniku do budúcnosti, jeho miesto a úloha v ekonomike a sociálno-ekonomickej štruktúre krajiny, regiónu.

Strednodobé plánovanie pokrýva obdobie 1 až 3 rokov a je podrobnejšie.

Pre krátkodobé plány zahŕňajú plány vypracované do 1 roka vrátane, ako aj prevádzkové plány na štvrťrok, mesiac, týždeň. Krátkodobé plány sa nazývajú aj aktuálne pracovné plány.

k operačným plánom zahŕňajú plány vypracované na desaťročie, týždeň, deň a individuálne plány.

Uvádzame príklady názvov plánov vypracovaných v kultúrnych inštitúciách:

1. Plán práce kultúrnej inštitúcie na r.

2. Plán práce kultúrnej ustanovizne na 1. alebo 2. polrok (tieto plány sa spravidla vypracúvajú vo veľkých kultúrnych ustanovizniach, prípadne na naliehanie zriaďovateľa).

3. Plán práce kultúrnej inštitúcie na štvrťrok.

4. Plán práce kultúrnej inštitúcie na kalendárny mesiac.

5. Plán práce oddelenia alebo oddelenia kultúrnej inštitúcie.

6. Pracovný plán klubovej formácie (krúžku, tímu, štúdia, amatérskeho združenia alebo záujmového klubu).

7. Plán práce kultúrnej inštitúcie na týždeň, desaťročie (napríklad Dni kultúry, Týždeň hudby pre deti a mládež, Týždeň knihy pre deti a mládež, Týždeň vedy a techniky pre deti a mládež a pod.).

8. Plán práce kultúrnej inštitúcie na obdobie politických alebo ekonomických kampaní.

9. Naplánujte si prípravu jedného podujatia.

10. Naplánujte si jednu udalosť.

Anotácia. Článok skúma vplyv rôznych štýlov riadenia na interakciu „vodca-podriadený“. Prezentované sú štyri najčastejšie používané štýly riadenia v praxi, ako aj ich výhody a nevýhody v interakcii „vodca – podriadený“.

Kľúčové slová: štýl riadenia, vedúci, podriadený, interakcia

Štýl riadenia je určitý súbor techník, ktoré vedúci používa vo vzťahu k vlastným podriadeným. Určenie účinnosti konkrétneho štýlu sa vykonáva v súlade s tým, do akej miery pomáha ovplyvňovať zamestnancov pri riešení problému v súčasnosti.

O. S. Vikhansky a A. N. Naumov definujú manažment ako určitý typ interakcie, ktorá existuje medzi dvoma subjektmi, z ktorých jeden má postavenie subjektu riadenia a druhý je objektom riadenia. Prezentovaná interakcia má niekoľko bodov, a to:

- subjekt riadenia vysiela na objekt riadenia určité impulzy vplyvu, ktoré výslovne alebo nepriamo zahŕňajú informáciu o tom, ako by mal objekt riadenia v budúcnosti konať. Impulzy predstavujú riadiace príkazy;

- riadiace príkazy prijíma objekt riadenia a jeho činnosť je plne v súlade s obsahom takýchto príkazov. Riadiaca interakcia sa rozpozná ako skutočne existujúca iba vtedy, ak riadiaci objekt vykoná príkaz riadiaceho subjektu.

Manažment a praktická psychológia naznačujú, že na veľkú väčšinu podriadených majú v prípade prijatia príkazu od manažéra významný vplyv aj také faktory ako: tón, vystupovanie vedúceho, konkrétne slová obsiahnuté v pokynoch a pod. Účtovníctvo alebo ignorovanie zo strany manažéra, názory zamestnancov, výber pre nich konkrétnych rolí, ktoré zodpovedajú odbornému potenciálu konkrétneho človeka.

Na základe prezentovaných znakov sa formuje špecifický štýl vedenia. Zvyčajne je jeho formovanie determinované úrovňou všeobecných a odborných vedomostí, praktických skúseností, ideálov a hodnotových systémov lídra, vrátane temperamentu, inými slovami, všetkého, čo sa používa na určenie obsahu jeho osobnosti. V súlade s tým je potrebné zvážiť každý štýl riadenia samostatne.

Použitie autoritárskeho štýlu riadenia zahŕňa využitie vlastných skúseností lídra, prostredníctvom využitia jeho vlastných vedomostí, pričom sa ignoruje aj názor podriadených a ich osobné ciele a záujmy. V tomto prípade sa najčastejšie používa princíp „mrkva a bič“, a to: poskytovanie práce je buď odmenou alebo pokutou. Zo strany autoritatívneho vodcu neexistuje žiadne vysvetlenie pre zamestnancov výhod, ktoré podnik očakáva, vrátane ich samotných pri plnení pridelených povinností.

Využitie autoritárskeho štýlu má zároveň určité výhody ako pre podnik ako celok, tak aj pre jednotlivé štrukturálne jednotky, v ktorých sa používa. Najprínosnejšie využitie tohto štýlu v interakcii „manažér – podriadený“ je počiatočná fáza formovania podniku, v ktorej zamestnanci nemajú požadované zručnosti a jasnú víziu cieľov podniku. Hlavnou nevýhodou tohto štýlu je, že je zameraný na zníženie tvorivej iniciatívy podriadených, zhoršuje sociálno-psychologickú klímu a prispieva k fluktuácii zamestnancov. Väčšina ukážkový príklad Uplatňovanie autoritárskeho štýlu v riadení je činnosťou spoločnosti Henryho Forda. Medzi vedením bol najčastejší názor, že zamestnanec predstavuje „ozubené koliesko v stroji“, ktoré sa dá vždy nahradiť iným. Uplatnenie tohto stanoviska prispelo k vytvoreniu výraznej personálnej fluktuácie a zníženiu odbornej úrovne zamestnancov.

Autoritársky štýl riadenia sa vyznačuje prítomnosťou dvoch hlavných poddruhov - byrokratického a paternalistického. Základnou zložkou byrokratického štýlu je tuhá administratívna hierarchia, v rámci ktorej dochádza k jasnému rozdeleniu a konsolidácii funkcií zamestnancov. V tomto prípade sa podriadení nezúčastňujú procesu vývoja a rozhodovania, ich konanie podlieha prísnej kontrole. Zodpovednosť za neplnenie niektorých úloh je prísne individuálna, kontakty s podriadenými sú formalizované a obmedzené výlučne na úradné záležitosti.

Paternalistický štýl sa vyznačuje prítomnosťou jasne definovanej hierarchie vzťahov, v ktorej šéf vystupuje ako vlastník, ktorý jediný rozhoduje. Pokyny takého vedúceho nemôžu podriadení ignorovať a diskutovať o nich. V tomto prípade, prísna kontrola vykonávanie príkazov hlavy av závislosti od výsledkov pracovná činnosť zamestnanci môžu dostať stimuly alebo byť potrestaní. Bez ohľadu na prísnu hierarchiu sú vzťahy osobného charakteru, čo presahuje rámec oficiálnych povinností. Pri paternalistickom štýle vedenia sa interakcia „vodca-podriadený“ uskutočňuje podobne rodinné vzťahy. V rámci takejto interakcie vodca hrá rolu „otca“, podriadení zasa deti, poslušné či nerozumné.

Veľký počet odborníkov v oblasti riadenia zastáva názor, že autoritatívny štýl riadenia stratil svoju pozíciu. V Spojených štátoch bol tento štýl vedenia najrozšírenejší v prvej polovici 20. storočia a v súčasnosti ho firmy, najmä veľké, prakticky nepoužívajú. Tento štýl riadenia má pomerne často súvis s formou vlády štátu a úrovňou jeho demokracie. V krajinách, kde sú tradične silné socialistické strany, však dominuje paternalistické vedenie. Tento štýl riadenia sa vyznačuje najväčšou vitalitou vo verejných organizáciách. Praktické údaje ukazujú, že používanie autoritárskych metód riadenia vo väčšine prípadov pomáha skrývať nepoctivosť zamestnancov podniku a vedie k splynutiu s byrokratickým aparátom štátnych organizácií. Táto situácia je najtypickejšia pre spoločnosť Parmalat.

Základom uplatňovania demokratického štýlu riadenia je spojenie princípu jednoty velenia s aktívnou účasťou podriadených v procese riadenia, ako aj organizácie a kontroly fungovania podniku. Demokratický vodca vynakladá maximálne úsilie na vytvorenie tímového ducha medzi podriadenými. Kľúčovou vlastnosťou takéhoto vodcu je dobré povedomie o osobných kvalitách, praktických zručnostiach, talentoch a sklonoch každého podriadeného. Rozhodovanie vedúceho sa uskutočňuje v súlade s poskytnutými informáciami. V tomto prípade je povinné vziať do úvahy stanovisko tímu týkajúce sa tejto alebo tej iniciatívy.

Využívanie demokratického štýlu je uznávané ako najúčinnejšie pri vytváraní tímových vzťahov, prispieva k vytváraniu priateľskej atmosféry ako medzi vedením a podriadenými, tak aj v tíme. Výsledkom tohto stavu je úspech najlepšie výsledky pracovná činnosť. Kľúčovou charakteristikou uplatňovania demokratického štýlu je používanie metód presviedčania a „mäkkého“ nátlaku, teda každý zamestnanec má schopnosť jasne formulovať svoje osobné ciele, čo nie je prekážkou efektívnej interakcie „vodca-podriadený“. ".

Napriek zjavným výhodám má prezentovaný štýl riadenia určité nevýhody – diskusia o probléme si vyžaduje značné množstvo času; činnosť tímu sa považuje za úspešnú, ak má šéf výrazný talent rozprávať sa s ľuďmi a presviedčať ich. Vo väčšine prípadov teda podniky využívajú nielen demokratický štýl, ale aj jeho rozmanitosť, ktorá sa nazýva družstvo.

V súčasnej fáze sa štýl spolupráce najviac rozšíril v západných podnikoch. Vedúci marketingového oddelenia spoločnosti Philips Albert van Grid teda poznamenáva: „Nemáme možnosť prísne kontrolovať všetky nuansy práce všetkých zamestnancov a nemali by sme to robiť.“ V tomto prípade je potrebné zamerať sa na vytvorenie určitých pracovných podmienok, za ktorých je výhodné, aby personál preukázal maximálnu výkonnosť a zvýšil si svoju kvalifikáciu. Základom práce na tomto princípe je osobný záujem zamestnancov.

Ako ďalší štýl riadenia je potrebné vyzdvihnúť štýl delegovania. Štýl delegovania je súbor techník riadenia, ktoré sú založené na odovzdávaní úloh podriadeným, ktorí preberajú časť zodpovednosti za ich realizáciu. Charakteristickým rysom tohto štýlu riadenia v porovnaní s demokratickým je, že vodca poskytuje podriadeným takmer úplnú slobodu pri rozhodovaní o individuálnom rozhodovaní, vrátane spôsobu dosahovania výsledkov.

Hlavným účelom tohto štýlu riadenia sú manažéri, ktorí dobre ovládajú situáciu a majú schopnosť rozpoznať stupeň vyspelosti zamestnancov tým, že na nich prenesú tie úlohy, ktoré môžu vykonávať. Štýl delegovania sa používa v úzko prepojených tímoch a pod podmienkou, že zamestnanci, ktorí majú právo samostatne riešiť problém, sú vysokokvalifikovaní odborníci. Pomerne často dochádza k použitiu delegovania, keď má zamestnanec jedinečné znalosti vo vysoko špecializovanej oblasti. Tento štýl získal najväčšiu popularitu v spoločnosti Microsoft. Negatívna stránka delegovanie je prítomnosť obmedzenej schopnosti kontrolovať účinnosť metód ponúkaných zamestnancami, ak šéf nie je vysokokvalifikovaný špecialista.

Prezentované údaje teda naznačujú, že štýl vedenia nemožno rozpoznať ako jasný fixný súbor vlastností konkrétneho lídra alebo stereotyp vzťahov v rámci spoločnosti. Štýl vedenia podlieha zmenám v závislosti od zvyšovania úrovne odborných zručností, praktických skúseností manažéra a jeho podriadených, a to aj v súlade s podmienkami aktuálnych trhových podmienok. Aplikácia určitej metódy spravidla priamo závisí od konkrétnej pracovnej situácie.

Bibliografia

1. Vikhansky O. S., Naumov A. N. Manažment: človek, stratégia, organizácia, proces. Učebnica - 4. vyd., prepracovaná. a pridať. M.: Ekonómovia, 2006. - 670 s.

2. Dukhina T. N. Problém výberu štýlov vedenia v manažérskej kultúre: teoretická analýza // Historické a sociálno-výchovné myslenie, 2016. - V. 8, č. 1/2 - S. 140-144

3. Ischuk A. S., Serochudinov E. S. Problémy interakcie medzi manažérom a tímom v moderné podmienky// Mladý vedec. - 2014. - č. 8. - s. 487-491

4. Kudashchev A.R. Štruktúra hlavných kompetencií v priebehu profesionálneho rozvoja moderných manažérov // Bulletin Bieloruskej štátnej pedagogickej univerzity. M. Akmulla, 2015. - č.1. – S.97-101

5. Štýly vedenia vo verejných a súkromných podnikoch: všeobecné a špeciálne // Bulletin Ruskej štátnej humanitnej univerzity, séria "Sociológia", 2008. - č. 2. - S. 149-150

6. Meskon M. Základy hospodárenia: per. z angličtiny. / M. Meskon, M. Albert, F. Hedouri. - M.: Delo, 2006. - 720 s.

7. Perfilieva M. B. Sociologický prístup k hodnoteniu štýlu vedenia Izvestiya RGPU im. A.I. Herzen. - 2010. - Číslo 137. - S. 162-169

Skúsený vodca má spravidla svoj vlastný súbor metód a algoritmov na stanovovanie cieľov, motiváciu zamestnancov a kontrolu výkonu svojich podriadených. Hovorí sa tomu štýl personálneho manažmentu. Zvážte najefektívnejšie štýly riadenia, ktoré úzko súvisia s úrovňou rozvoja a odbornou vyspelosťou zamestnancov spoločnosti.

Tradičný manažment a situačné vedenie

Jedna z vlastností tradičný štýl riadenie efektívneho lídra spočíva v tom, že vedúci interaguje so všetkými podriadenými tak, ako keby medzi nimi neboli žiadne profesionálne a osobné rozdiely. Každý zamestnanec prijíma úlohy a predkladá správy o pokroku v rovnakom formáte. Každý dostane rovnakú motiváciu a spätnú väzbu. Tento priemerný štýl personálneho manažmentu v organizácii znižuje efektivitu zamestnancov a firmy.

Princíp situačného vedenia pomáha napraviť situáciu. Hovorí, že existuje niekoľko úrovní vyspelosti zamestnancov v závislosti od toho, aké štýly interakcie sú postavené. Osobnou aplikáciou týchto štýlov na každého zamestnanca môžete výrazne zvýšiť efektivitu riadenia.

Efektivita zamestnancov

Účinnosť by sa nemala zamieňať s účinnosťou.

Výsledkom je dokončená akcia, ktorá sa meria v konkrétnych jednotkách. Výkon zamestnancov je dôležitý pre manažérov aj majiteľov firiem. Zamestnanci vymieňajú svoje výkony za mzdy.

Efektívnosť zahŕňa prostriedky a zdroje, pomocou ktorých sa dosahuje výsledok. Efektívnosť zamestnanca určujú dve zložky: profesionalita a lojalita k spoločnosti. Profesionalita sa vzťahuje na znalosti, zručnosti, skúsenosti a kompetencie zamestnanca. Lojalita ukazuje, ako je zamestnanec zapojený do práce, či je orientovaný na výsledky, aká je jeho motivácia dosahovať výsledky v prospech firmy.

Ak meriame profesionalitu a lojalitu na 10-bodovej škále, potom bude efektívnosť zamestnanca určená najnižším skóre na jednom z nich.

Profesionálny predajca napríklad predáva od prvého telefonátu a prekračuje plány (9 bodov na stupnici profesionality), ale nezaujíma ho veľmi, čo bude s firmou (3 body na stupnici lojality). Jeho účinnosť bude 3 z 10. Podobný obrázok bude v prípade super lojálneho zamestnanca, ktorý je pripravený pracovať cez víkendy a nosiť tričko s logom firmy, no zároveň nerozumie produktu, ktorý predáva a nevie sa s klientom rozprávať. Pre firmu bude efektívny, nakoľko vie predať.

Kompetentný líder určuje osobnú efektivitu každého zamestnanca, vyberá si, ktorý štýl riadenia je preňho najefektívnejší a prečerpáva jeho slabé stránky.

4 základné štýly efektívneho personálneho manažmentu

Na zlepšenie efektívnosti riadenia musí manažér komunikovať s každým zamestnancom štýlom, ktorý zodpovedá jeho úrovni vyspelosti. Existujú 4 najefektívnejšie štýly riadenia zamestnancov.

direktívny štýl.

Pre koho je to vhodné. Začiatočník alebo zamestnanec s nízkou úrovňou odbornej vyspelosti.

Formulácia problému. Vedúci zadá úlohu maximálne podrobne, krok za krokom popisuje, čo je potrebné urobiť, používa podrobný kontrolný zoznam.

Spätná väzba. Zamestnanec nemôže byť motivovaný, kým nedosiahne skutočný úspech.

vykazované obdobie. Aspoň raz za 60 minút. Deje sa tak s cieľom minimalizovať možné chyby, ktorých sa zamestnanec môže dopustiť v dôsledku neskúsenosti.

Efektívnosť. Spočiatku interakcia s takýmto zamestnancom zaberie veľa času a úsilia, a preto bude jej účinnosť asi 10%.

Prejdite na ďalšiu úroveň. V prípade pravidelného úspechu sa zamestnanec posúva na ďalšiu úroveň. Ak to nezvládne, zostane v pozícii, ktorá si nevyžaduje zodpovednosť, alebo skončí.

Štýl vyučovania.

Pre koho je to vhodné. Zamestnanec, ktorý už má pozitívne skúsenosti s riešením typickej úlohy.

Formulácia problému. Všeobecný brífing s podčiarknutím dôležité body. Menej detailov v porovnaní s direktívnym štýlom.

Zamestnanec môže podávať návrhy, ak vie, ako proces uľahčiť.

Spätná väzba. Nezabudnite motivovať a chváliť, ak všetko funguje, a v prípade chýb opravovať.

vykazované obdobie. Od 60 minút do 1 dňa.

Efektívnosť. od 35 %.

Ak ste pripravení nielen dokončiť úlohu, ale aj prevziať zodpovednosť.

Podporný štýl.

Pre koho je to vhodné. Osoba, ktorá preberá zodpovednosť za splnenie úlohy.

Formulácia problému. Stačí zadať úlohu, ale nie je potrebné žuť, pripomínať a hovoriť, ako ju vykonať. To môže špecialistu uraziť a demotivovať.

Spätná väzba. Je dôležité, aby zamestnanec počul, čo robí dobre, kde sa dá proces zlepšiť. Keď dostane tento druh podpory, získa vnútornú istotu, že ho manažér oceňuje ako profesionála.

vykazované obdobie. Od 1 dňa do týždňa.

Efektívnosť. od 65 %.

Prejdite na ďalšiu úroveň. Ak prevezme zodpovednosť a nevyžaduje ďalšiu motiváciu.

Delegovanie štýlu.

Pre koho je to vhodné. Sebestační profesionáli, ktorí sú schopní prevziať plnú zodpovednosť za určité množstvo práce.

Formulácia problému. Vykonáva sa podľa zásad delegovania právomocí. Spôsoby vykonania si volí zamestnanec sám. Manažér napríklad dá pokyn predať tovar za 200-tisíc a predajca si sám vyberie, ktorých tendrov sa zúčastní, kde hľadať zákazníkov a ako s nimi pracovať.

Spätná väzba. Chvála sa nevyžaduje. Zamestnanci sú motivovaní svojimi vlastnými úspechmi. Vie, čo funguje dobre.

vykazované obdobie. Od 1 týždňa do mesiaca.

Efektívnosť. 80%+.

Prejdite na ďalšiu úroveň. Zamestnanci tejto úrovne môžu byť dobrým zástupcom, vrcholovým manažérom alebo riaditeľom.

Dôležité doplnky

• Prechod z úrovne mentoringu na úroveň podpory je mimoriadne indikatívny. Podporný štýl riadenia zamestnancov možno aplikovať len na tých ľudí, ktorí sú pripravení prevziať zodpovednosť.
• Ak zamestnanec dosiahol 4. stupeň vo svojej špecializácii a manažér sa rozhodol nasadiť mu novú funkcionalitu, potom by mal manažment prejsť na direktívny štýl. Ak sa napríklad na pozíciu vedúceho obchodného oddelenia dostane profesionálny predajca, na nového sa jeho doterajšia kompetencia nevzťahuje. Je možné, že sa veľmi rýchlo vráti na svoju úroveň zrelosti, no hneď na začiatku ho treba usmerňovať, kontrolovať a vyžadovať, aby sa každú hodinu hlásil.
• Ak úroveň lojality cenného špecialistu klesla, bude tiež vhodné prejsť na viac nízky level zvládanie. Je potrebné pracovať s úrovňou motivácie, nakoľko tá priamo ovplyvní efektivitu. Podrobná analýza zlyhania a kvalitná spätná väzba zvyčajne pomáha predchádzať vyhoreniu a zvyšuje motiváciu zamestnancov.

Nedá sa s istotou povedať, ktorý štýl riadenia zamestnancov je najefektívnejší. Najlepšia možnosť- určiť, na akej úrovni je zamestnanec vyspelosti, pomôcť mu rásť do ďalšieho a zvoliť jeho štýl riadenia pre každý jednotlivý prípad.

A pamätajte, drahí vedúci: „Prichádzajú do spoločnosti, odchádzajú od vodcu!“ vybrať si správny štýl manažmentu vo vzťahu ku každému zamestnancovi a pomáhajte mu, aby bol efektívny!

• typ štýlu, ku ktorému inklinujeme. Podľa rôznych klasifikácií, ktoré v súčasnosti existujú v spoločnosti, patríme do jednej alebo druhej kategórie;
• individuálny štýl, vlastný každému z nás a ktorý je jedinečným fenoménom; nedá sa reprodukovať, kopírovať: každý človek je jedinečný.

• autoritársky (autokratický);
• demokratický (kolegiálny);
• liberálny (povoľný).

• 5-" 4f

• iniciatíva (vedúci môže, ale nemusí prejaviť iniciatívu);
• uvedomelosť (túžba po maximálnych vedomostiach o prebiehajúcich organizačných, technologických a ekonomických procesoch alebo nedostatok tejto túžby, minimalizácia);
• ochrana vlastného názoru (presadzovanie vedúceho určitej funkcie pri manažérskych rozhodnutiach);
• riešenie konfliktných situácií (spôsob riešenia konfliktných situácií: konfrontácia, spolupráca, kompromis, vyhýbanie sa, súlad);
• rozhodovanie (spôsob rozhodovania: samostatne, priznanie tohto práva podriadeným, tímová práca);

• V teórii manažmentu sa popis štýlu riadenia už formoval v japonských firmách, v amerických, západoeurópskych spoločnostiach. Snažíme sa tiež vyzdvihnúť charakteristické črty domáceho štýlu, odrážajúceho slovanskú mentalitu.
• Typ organizácie, ktorý určuje špecifiká manažérskych vzťahov. Napríklad priemyselné, vojenské, výskumné, kultúrne inštitúcie atď. Riadiace vzťahy v každej z nich určujú administratívne a právne normy zakotvené v štatúte organizácie, nariadeniach, stanovách a pokynoch.
• Úroveň alebo hodnosť riadenia. Štýl riadenia na každej úrovni alebo väzbe (nižšia, stredná, vyššia) má svoje charakteristiky, determinované náplňou činností a funkcií, ktoré sú upravené predpismi, náplňou práce.

• Charakter a stav výrobných a ekonomických činností družstva. Ak nízke sadzby, dochádza k stagnácii a zanedbávaniu v práci, vtedy je opodstatnený strnulejší, direktívnejší štýl vedenia.
• Sociálno-demografické črty výrobného tímu. Štýl vedenia v ženskom, mužskom alebo zmiešanom, rozdielnom vekovom zložení (prevláda mládež alebo ľudia v zrelšom veku) by mal zohľadňovať špecifiká ženskej, mužskej, vekovej psychológie, zohľadňovať vzdelanostnú úroveň a kvalifikáciu zamestnancov.
• Sociálno-psychologické faktory. Vo svojej jednote ich možno označiť za neformálnu organizáciu tímu, teda súbor takých vzorcov správania, ktoré vznikajú spontánne v procese každodennej interakcie medzi členmi tímu a sú spôsobené zvykmi a tradíciami.

Štýl vedenia je spôsob, systém metód pôsobenia vedúceho na podriadených. Ide o jeden z dôležitých faktorov efektívnej práce organizácie, ktorá je plná uvedomenia si potenciálnych schopností tímu a ľudí. Adizes Itzhak Calderon napísal o štýle vedenia vo svojej knihe "Manažérske štýly. Efektívne a neefektívne" Adizes I.K. Štýly riadenia. Efektívne a neúčinné. - Vydavateľstvo Alpina, 2016 - 200 strán, napísal, že neexistuje „dokonalý líder“, pretože jedna osoba jednoducho nie je schopná rovnako dobre vykonávať všetky úlohy potrebné na efektívne vedenie organizácie. Vo svojej knihe „Základy manažmentu“ Vachugov, D.D. Základy manažmentu / D.D. Vachugov, T.E. Berezkina, N.A. Kisľakov; pod redakciou D. D. Vachugová. / - M.: Vyššia škola, 2013. - 377 s. str. 169 - 170, str. 174 - 179 D.D. Vachugov uvažoval o štýloch riadenia a všeobecné pojmy o štýloch riadenia, definoval ich a podrobne zvážil. Japonský výskumník Kono T.N. vo svojej práci „Stratégia a štruktúra japonských podnikov“ Kono T.N. Stratégia a štruktúra japonských podnikov. Za. z angličtiny. - M.: "Prípad" 1987 384 s. identifikovali a opísali štyri typy alebo štýly riadenia:

5. Inovatívne-analytické. Pri tomto type riadenia pôsobí líder ako energický inovátor a dobrý organizátor. Tento vodca sa vyznačuje tým, že je oddaný svojej spoločnosti, bohatý na nápady, pripravený brať do úvahy názory iných, tolerantný k neúspechom.

6. Inovatívne a intuitívne. Pri tomto type riadenia sa manažér prezentuje ako autoritatívny vodca, schopný inovácie a tiež energický.

7. Konzervatívno-analytický. o tento typ manažment, manažér vystupuje ako teoretik, ktorý sa snaží o dokonalosť, no neriskuje.

8. Konzervatívny-intuitívny. Jeho činy sú založené väčšinou na intuícii.

To určil najviac efektívne riadenie je inovatívny a analytický, pretože je najracionálnejší. O štýle riadenia písal aj I. Marčenko vo svojej knihe „Štýly riadenia“ Marčenko I. Štýly riadenia / I. Marčenko, I. Marčenko / Personálna služba a personál. 2007. - № 5.. Rozoberá a popisuje rôzne štýly kontroly, ktoré už existujú.

Štýl vedenia je súbor znakov správania vedúceho, ktorý sa prejavuje v jeho vzťahoch s podriadenými, to znamená, že je to spôsob, akým vodca riadi podriadených a v ktorom je vyjadrený vzorec jeho správania, typický pre určité situácie. .

Kurt Lewin, ako väčšina výskumníkov, identifikuje tieto štýly vedenia:

Demokratický štýl (kolegiálny);

Liberálny štýl (permisívny alebo anarchistický).

1. Autoritatívny štýl riadenia (direktíva) sa vyznačuje vysokou centralizáciou vedenia, kde dominuje vláda jedného muža. Vedúci požaduje, aby všetky prebiehajúce prípady boli hlásené jemu, a nie niekomu inému, rozhoduje sám alebo ich ruší. Nepočúva názor tímu, o všetkom rozhoduje za nich. Primárnymi metódami riadenia sú príkazy, pripomienky, napomenutia, tresty, odňatie rôznych výhod. Kontrola pri tomto štýle riadenia je veľmi prísna, zbavuje podriadených iniciatívy, detailná. Záujmy veci sú postavené oveľa vyššie ako záujmy ľudí, v komunikácii prevláda hrubosť a tvrdosť. Direktívny štýl (autoritárskeho) vedenia má negatívny vplyv na morálnu a psychickú klímu, vedie k výraznému poklesu iniciatívy, zodpovednosti zamestnancov a sebakontroly.

2. Demokratický štýl riadenia (kolegiálny) charakterizuje rozdelenie právomocí, zodpovednosti a iniciatívy medzi vedúceho a podriadených, vedúceho a zástupcov. Vedúci demokratického štýlu vždy robí kolektívne rozhodnutia, zisťuje názor tímu na dôležité výrobné otázky. Všetci členovia tímu sú včas a pravidelne informovaní o problémoch, ktoré sú pre nich dôležité. Komunikácia medzi manažérom a jeho podriadenými prebieha formou želaní, žiadostí, rád, odporúčaní, odmien za kvalitnú, dobrú a efektívnu prácu, láskavo a slušne sa obracia na svojich podriadených, ale v prípade potreby sa uplatňujú príkazy. Vedúci obhajuje záujmy svojich podriadených a stimuluje priaznivú psychickú klímu v kolektíve.

3. Liberálny štýl riadenia (sprisahaný alebo anarchický) sa vyznačuje absenciou vysoko aktívnej účasti lídra na riadení svojho tímu. Takýto líder „ide s prúdom“, vyžaduje alebo čaká na pokyny zhora, prípadne spadá pod vplyv tímu. Líder radšej neriskovať, „netrčať“. Snaží sa znížiť svoju osobnú zodpovednosť a snaží sa vyhnúť riešeniu naliehavých konfliktov. Svoju prácu necháva unášať, málokedy ju ovláda. Tento štýl vedenia je vhodnejší v kreatívnych tímoch, kde sú zamestnanci nezávislí, to znamená, že sami dokážu vyriešiť veľa problémov bez lídra a sú veľmi odlišní vo svojej tvorivej individualite.

Zvážte výhody a nevýhody týchto štýlov.

Výhody: poskytuje prehľadnosť a efektívnosť vykonávania. Nevýhody: potláča iniciatívu, nevytvára efektívne stimuly pre prácu, vyvoláva nespokojnosť zamestnancov.

2. Demokratický štýl (kolegiálny).

Výhody: vytvára podmienky pre proaktívnosť tvorivá práca mobilizuje rezervy.

Nevýhody: aktivita a iniciatíva zamestnancov nie vždy vedie k dosiahnutiu cieľov organizácie, aj keď to nie je ani zlé.

3. Liberálny štýl (permisívny).

Výhody: sloboda účinkujúcich. Nevýhoda je rovnaká, pretože sloboda pri vykonávaní je takmer vždy na škodu.

Disciplína, pracovitosť, zodpovednosť v autoritatívnom štýle sú nízke, v demokratickom sú vysoké.

Psychologická klíma v tíme, teda miera konfliktu, pri autoritatívnom štýle je zlá (vysoká), pri demokratickom štýle priaznivá (nízka).

Kvalifikačná, vzdelanostná a kultúrna úroveň interpretov v autoritárskom štýle je nízka, v demokratickom je vysoká.

Hodnotové orientácie, ktoré prevládajú v kolektíve s autoritatívnym štýlom, sú individualistické, s demokratickým štýlom sú kolektivistické.

Hlavné očakávania členov tímu týkajúce sa štýlu vedenia v autoritárskom - autoritárskom alebo úskočnom, v demokratickom - demokratickom.

Povaha výrobné úlohy s autoritárskym štýlom - zložitý, zodpovedný, neznámy; pod demokratickým - jednoduchým, známym.

Neexistujú žiadne „zlé“ alebo „dobré“ štýly riadenia. Typ činnosti, osobné charakteristiky podriadených, špecifická situácia a ďalšie faktory určujú najlepšiu rovnováhu každého štýlu a prevládajúceho štýlu vedenia. Rozsiahla štúdia o praxi vedenia v organizáciách ukazuje, že každý z troch štýlov vedenia je v tej či onej miere prítomný v práci efektívneho lídra.

Existuje aj nejednotný štýl vedenia, ktorý je zmesou všetkých predchádzajúcich štýlov. Tento štýl dezorientuje aktivitu a komunikáciu s podriadenými. Manažér často koná v závislosti od svojho emočného rozpoloženia v práci a uplatňuje ten či onen štýl vedenia. V knihe O.S. Vikhansky a A.I. Naumov "Manažment" Vikhansky O.S., Naumov A.I. Zvládanie. 5. vyd. - M.: 2014. - 576 s. podrobne sa zvažujú hlavné prístupy k štúdiu štýlu vedenia. Autori popisujú nielen výhody jednotlivých prístupov, ale objasňujú aj ich nedostatky. Otázkou hospodárenia sa zaoberal V.I. Knorring vo svojej knihe „Teória, prax a umenie manažmentu“ Knorring V.I. Teória, prax a umenie manažmentu. - M .: 2001 - 528 s., napísal, že procesy riadenia sa neposudzujú len z hľadiska teórie, ale aj umenia ovplyvňovať akúkoľvek spoločnosť: spoločnosť, výrobný tím, rodinu, osobnosť. Formuloval princípy manažmentu ako teoretické východiská štátneho a priemyselného manažmentu, metódy umenia riadenia jednotlivca a tímu.

Keď vodca rozhoduje o výbere systému metód riadenia, nazýva sa to štýl vedenia – forma, spôsoby, pravidlá, techniky. Štýl riadenia - voľba systému metód riadenia. Spôsob, akým vodca kombinuje metódy do systému, určuje jeho štýl riadenia. Metódy a štýl sú vzájomne prepojené ako obsah a forma. Metóda čiastočne ovplyvňuje štýl a formulár mení výsledky metódy. Zlý štýl vedenia môže zničiť najúžasnejšie a efektívna metóda. Štýl vedenia je kľúčovým faktorom riadenia.