Problémy zabezpečenia pracovných zdrojov podniku. „O problémoch poskytovania pracovných zdrojov podnikom, odbornej prípravy a zlepšovania kvality vzdelávania“

Práca je proces premeny prírodných zdrojov na materiálne, intelektuálne a duchovné výhody, ktorý vykonáva a (alebo) kontroluje osoba buď pod nátlakom (administratívnym, ekonomickým), alebo prostredníctvom vnútornej motivácie, alebo oboje.

Pracovné zdroje (práca) sú súhrnom fyzických a duševných schopností ľudí, ktoré využívajú v procese vytvárania ekonomických výhod.

Ak uvažujeme o riadení ľudských (pracovných) zdrojov na mikroúrovni (organizácie), tak samotné pracovné zdroje sú aktívom výrobnej organizácie, ako zdroj, ktorý je (podobne ako iné zdroje) potrebné efektívne využívať na dosiahnutie cieľov. Pri tomto prístupe sú zamestnanci vnímaní ako zdroj nevyužitých rezerv.

Všetky tieto sociálno-ekonomické kategórie sa premietajú do koncepcie riadenia práce.

Ľudské zdroje sú pojmom, ktorý odráža hlavné bohatstvo každej spoločnosti, ktorej prosperita je možná vytváraním podmienok pre reprodukciu, rozvoj a využívanie tohto zdroja, berúc do úvahy záujmy každého človeka.

Pojem „ľudské zdroje“ je rozsiahlejší ako „pracovné zdroje“ a „personál“, pretože obsahuje súbor sociokultúrnych charakteristík a osobných a psychologických vlastností ľudí. Hlavnou úlohou v pracovnej sfére je efektívnejšie využívanie pracovných zdrojov. Zároveň treba zabezpečiť zvýšenie objemu pracovného času, jeho rovnomerné využitie počas celého roka a všestrannú úsporu práce.

Ak uvažujeme o riadení ľudských (pracovných) zdrojov na mikroúrovni (organizácie), tak samotné pracovné zdroje sú aktívom výrobnej organizácie, ako zdroj, ktorý je (podobne ako iné zdroje) potrebné efektívne využívať na dosiahnutie cieľov. Pri tomto prístupe sú zamestnanci vnímaní ako zdroj nevyužitých rezerv. Najčastejšie sa riadenie ľudských zdrojov interpretuje ako mobilizácia zamestnancov prostredníctvom aktívnej práce manažérov. Používajú sa na to nasledujúce prístupy:

Postoj k práci ako zdroju príjmu organizácie;

Vytvorenie pracovného priestoru pre každého zamestnanca, aby mohol osobne prispieť k spoločnej veci;

Aktívna sociálna politika.

Praktická politika mnohých podnikov v oblasti pracovných zdrojov vychádza z teórie ľudského kapitálu, t.j. osoba sa považuje za najdôležitejší druh kapitálu spoločnosti a za osobitný druh investície sa považujú náklady na odmeňovanie, vytváranie priaznivých prevádzkových podmienok, školenia a rekvalifikácie a ďalšie vzdelávanie. Podľa tejto teórie sú rozdiely v mzdách determinované nerovnakými investíciami do ľudského kapitálu naprieč kategóriami pracovníkov. V dôsledku nárastu takýchto investícií sa zvyšuje príjem pracovníkov a zlepšuje sa ekonomická výkonnosť spoločnosti.

Existujú potenciálne a skutočne použité pracovné zdroje. Tie posledné charakterizujú reálne fungovanie pracovného potenciálu pracujúceho obyvateľstva. Pracovné zdroje ako ekonomická kategória vyjadrujú ekonomické vzťahy, ktoré sa v spoločnosti rozvíjajú na určitom stupni jej vývoja

Napriek všeobecne uznávanej aktuálnosti problematiky manažmentu práce a častému používaniu tohto pojmu v literatúre je jeho samotný obsah interpretovaný rôzne.

Podľa K. Marxa „akákoľvek priamo spoločenská alebo spoločná práca vykonávaná v relatívne veľkom rozsahu potrebuje riadenie, ktoré vytvára súlad medzi jednotlivými prácami a plní všeobecné funkcie vyplývajúce z pohybu celého výrobného organizmu na rozdiel od jeho nezávislých orgánov“.

V zásade sa tu nerozlišuje medzi riadením výroby a riadením práce, pretože riadenie práce sa považuje za mimoriadne široko.

1. Vzťahy medzi ľuďmi ohľadom participácie na sociálnej práci.

2. Rozvoj ľudí a pracovných kolektívov, rozšírená reprodukcia pracovnej sily.

3. Proces práce ako cieľavedomá činnosť.

Subsystémy riadenia práce sú:

1. Tvorba, príprava a distribúcia pracovných zdrojov.

2. Produktivita práce.

3. Povaha práce.

5. Spolupráca, deľba a zmena práce.

6. Odmena za prácu podľa jej množstva, kvality, miery práce

Pojem „manažment práce“ nemožno zredukovať na riadenie zdrojov pracovnej sily a pracovnej sily z dôvodu nasledujúcich základných námietok:

1. Pracovný proces okrem pracovnej sily predpokladá aj prítomnosť ďalších prvkov - predmetu práce a pracovných prostriedkov. V tomto zmysle by manažment práce mal byť širší ako manažment práce a pracovných zdrojov.

2. Pracovný proces sa uskutočňuje len spojením pracovnej sily s výrobnými prostriedkami, a teda riadením práce v tomto zmysle už diskutovaných pojmov.

Pojmy „riadenie práce“ a „riadenie pracovných zdrojov“ teda nie sú totožné, hoci sa z hľadiska využitia pracovnej sily prekrývajú. Takéto obmedzenie rozsahu riadenia práce samotnou pracovnou činnosťou je odôvodnené logicky aj prakticky, pretože efektívnosti interakcie prvkov jednoduchého pracovného procesu a funkčným závislostiam, ktoré túto interakciu popisujú, sa v ekonomickej literatúre nevenuje dostatočná pozornosť. . Kategória „manažment práce“ tak dostáva svoj vlastný obsah, odlišný od predtým diskutovaných kategórií.

Podrobný opis predmetu riadenia práce zahŕňa štúdium prvkov štruktúry jednoduchého pracovného procesu - predmet práce, pracovné prostriedky a pracovná sila, ktoré v kombinácii tvoria samotný pracovný proces, výsledok čo je tvorba hodnoty a úžitkovej hodnoty. Manažment práce, ako každý zložitý systém, je charakterizovaný prítomnosťou emergentných vlastností, t.j. vlastnosti, ktoré sa objavujú len vo vzájomnom vzťahu prvkov, pričom v každom jednotlivom z nich chýbajú. Preto je potrebné okrem prvkov pracovného procesu identifikovať aj súvislosti, ktoré vznikajú ich interakciou. Okrem toho je dôležité brať do úvahy vonkajšie vplyvy na systém (situácia na regionálnom trhu práce, legislatívne akty a pod.), ktoré môžu viesť k výrazným posunom vo fungovaní systému.

Manažment práce ovplyvňuje množstvo faktorov. Po prvé, ide o zmenu technických a technologických podmienok pracovného procesu, sem patrí: automatizácia výroby, integrácia vedy s výrobou, vytváranie hlbokých informačných spojení, prechod od masovej výroby k individualizovanej.

Ďalej sú to zmeny v ľudskom faktore výroby, ako je zvyšovanie úlohy kvalifikovaného personálu, zvyšovanie všeobecnej vzdelanostnej úrovne, zvyšovanie ceny práce a kvality „ľudských zdrojov“, komplikácia a kríza pracovnej motivácie a zvyšovanie úloha inteligencie v práci.

Meniace sa ekonomické a spoločensko-politické podmienky zanechávajú odtlačok aj v riadení práce, čo sa prejavuje v rozširovaní rozmanitosti foriem podnikania, v užšom kontakte so spotrebiteľmi, v internacionalizácii ekonomického podnikania, v regulácii pracovnoprávnych vzťahov. štátu, pri rozvoji foriem spolupráce medzi podnikateľmi.

Rozvoj trhových vzťahov ovplyvňuje aj rozvoj teoretického myslenia v systéme riadenia práce. V súčasnosti sa objavuje nová manažérska paradigma. Osoba je považovaná za hlavný zdroj podniku, ktorý v prvom rade určuje úspech celého podniku.

Pracovný potenciál, t.j. to, čo priamo súvisí s kvalitou výkonu pracovných funkcií a efektívnosťou práce, sa formuje na základe špecializovaných investícií do ľudského kapitálu tak zo strany organizácie, ako aj samotného zamestnanca. Uvedomenie si nevyhnutnej potreby vysokokvalifikovaných odborníkov naznačuje, že investičný charakter zameraný na zlepšenie pracovného potenciálu organizácie je determinovaný predovšetkým realizáciou strategických cieľov a zámerov. V dôsledku toho sú takéto pracovné vzťahy svojou povahou doplnkové a odrážajú vzájomnú závislosť príjmov a strát.

Pracovné zdroje organizácií sú predmetom neustálej pozornosti vedenia. Úloha pracovných zdrojov sa v podmienkach trhu výrazne zvyšuje. Investičný charakter výroby, jej vysoká znalostná náročnosť a priorita problematiky kvality produktov zmenili požiadavky na zamestnancov a zvýšili význam tvorivého prístupu k práci a vysokej profesionality. To viedlo k významným zmenám v princípoch, metódach a sociálno-psychologických otázkach personálneho manažmentu v podniku.

Pracovné zdroje podnikov, čo sa týka ich počtu, štruktúry, ako aj odborného a kvalifikačného zloženia, sa formujú pod vplyvom technických, technologických, organizačných, ekonomických, sociálnych a demografických faktorov. Kvalitatívne zloženie pracovných zdrojov je určené všeobecným vzdelaním, špeciálnou a vedeckou prípravou, kvalifikáciou pracovníkov, ich vekovým zložením, pracovnými skúsenosťami, tvorivým prístupom k práci atď. Zohľadnenie vplyvu každej skupiny faktorov na tvorbu počtu a zloženie pracovných zdrojov podnikov sa javí ako veľmi dôležité pre zlepšenie mechanizmu tvorby týchto zdrojov.

Keďže riadenie pracovných zdrojov je špecifický mechanizmus, ktorý umožňuje regulovať základné sociálne a pracovné vzťahy v procese ich formovania a využívania, ako aj rôznymi spôsobmi pre riešenie vybraných cieľov a úloh, najvýznamnejšie, najvýznamnejšie súvislosti a vzťahy sú identifikované a nachádzajú náležité opodstatnenie v základe, ktorého základom sú princípy (tabuľka 1.1).

Tabuľka 1.1

Princípy riadenia zdrojov práce v kontexte trvalo udržateľného rozvoja trhovej ekonomiky

Schopnosť človeka pracovať sa odráža v koncepte pracovnej sily. Je definovaný ako súhrn fyzických a duchovných schopností ľudského tela a osobnosti využívaných pri výrobe tovarov a služieb. Podrobnejšiu predstavu o schopnostiach a schopnostiach pracovnej sily dáva pojem pracovný potenciál ako zovšeobecňujúca charakteristika osobného výrobného faktora.

Zároveň koncepty pracovných zdrojov, pracovnej sily a pracovného potenciálu v podstate nie sú zamerané na štúdium individuálnych vlastností človeka ako pracovníka a jednotlivca. Preto je prirodzenejší pojem pracujúci človek ako individualizovaný prvok pracovných zdrojov, vlastník pracovnej sily, vlastník pracovného potenciálu.

Riadenie práce v podniku znamená riadenie zamestnanca v pracovnom procese. Mechanizmus riadenia práce spočíva v riadení pracovného procesu. Výsledok práce bude kritériom efektívnosti riadenia práce, to znamená, že produkt práce je predovšetkým výsledkom riadenia práce. Kritériom efektívnosti personálneho manažmentu môže byť rast produktivity práce, rentability výroby a konkurencieschopnosti podniku. Spojenie medzi riadením práce a výsledkom práce je priame a prepojenie medzi riadením personálu a výsledkom práce je sprostredkované prácou.

Na základe uvedeného sa javí možné definovať ako cieľ manažmentu práce dosiahnutie čo najefektívnejšieho využitia pracovného potenciálu tak organizácie ako celku, ako aj jednotlivého zamestnanca.

Medzi riadením práce a personálnym riadením teda existuje úzky pozitívny vzťah. Aby bol pracovný proces vykonávaný efektívne, je potrebný kvalifikovaný personál a zvýšenie pracovného potenciálu organizácie. Medzi dosahovaním efektívnosti systému personálneho manažmentu a rozvojom pracovného potenciálu je zasa pozitívna spätná väzba. Pracovný potenciál podnikov závisí od ekonomického rastu organizácie, pretože v úspešnej organizácii existuje viac príležitostí na investovanie do ľudského kapitálu.

Predmetom vzťahov v systéme riadenia práce je personál organizácie. Vstupuje do vzťahov týkajúcich sa štandardizácie, stimulov, plánovania, motivácie práce, jej hodnotenia a pod. Iba komplexné riadenie tohto systému poskytuje schopnosť riadiť prácu personálu organizácie. Z toho vyplýva, že obsahom manažmentu práce je riadenie subjektov a objektov – všetkých druhov pracovnoprávnych vzťahov: ekonomických, právnych, technologických atď. Prostredníctvom týchto typov vzťahov sa formuje pracovné správanie sociálnych a profesijných skupín personálu, personálu celej organizácie a jej štruktúrnych oddelení.

Predmetom sú teda pracovné vzťahy zamestnancov v organizácii a subjektmi pracovnoprávnych vzťahov sú vedenie a personál organizácie. Bezprostredným cieľom riadenia práce v podniku je riadiť pracovné správanie personálu, konečným cieľom je dosiahnuť ciele organizácie. Štrukturálne je systém riadenia práce v organizácii reprezentovaný riadiacimi (riadiacimi zbormi organizácie) a riadenými (personálnymi) subsystémami. Tieto manažérske vzťahy sa medzi nimi rozvíjajú. V dôsledku toho systém riadenia práce v organizácii vyjadruje vzťah medzi manažérmi organizácie a jej zamestnancami, pokiaľ ide o reguláciu a fungovanie systému pracovných vzťahov.

Etapy riadenia ľudských zdrojov v podniku

Proces riadenia ľudských zdrojov v podniku bude efektívny len vtedy, ak existuje stratégia, ako aj vzťah medzi stratégiou, politikou a systémom riadenia. Zároveň je dôležité, aby boli ciele správne nastavené a systém riadenia ľudských zdrojov bol vybudovaný tak, aby smeroval k dosiahnutiu tohto cieľa.

Najdôležitejším prostriedkom na zvýšenie efektívnosti fungovania podniku je vedecky podložený systém výberu personálu a riadenia zdrojov pracovných síl, ktorý zahŕňa tieto etapy:

Plánovanie zdrojov: Vypracovanie plánu na splnenie budúcich potrieb ľudských zdrojov.

Výber: hodnotenie kandidátov na pracovné miesta a výber najlepších zo skupiny vytvorenej počas náboru.

Nábor: vytvorenie rezervy potenciálnych kandidátov na všetky pozície.

Stanovenie platov a benefitov: Rozvíjanie mzdových a benefitných štruktúr na prilákanie, nábor a udržanie zamestnancov.

Kariérové ​​poradenstvo a adaptácia: zavádzanie najatých pracovníkov do organizácie a jej divízií, rozvíjanie porozumenia medzi zamestnancami, čo od nich organizácia očakáva a aký druh práce v nej dostáva zaslúžené hodnotenie.

Školenie: Vytvorenie programu na výučbu pracovných zručností potrebných na efektívne vykonávanie práce.

Hodnotenie pracovnej činnosti: vypracovanie metód hodnotenia pracovnej činnosti a jej priblíženia zamestnancovi.

Povýšenie, degradácia, preloženie, prepustenie.

Školenie riadiaceho personálu, riadenie kariérneho postupu.

Obr. 1.1 Etapy riadenia ľudských zdrojov v podniku

1) Plánovanie zdrojov

Plánovanie zdrojov je cieľavedomá, vedecky podložená činnosť organizácie zameraná na poskytovanie pracovných miest v správnom čase a v požadovanom množstve v súlade so schopnosťami, sklonmi zamestnancov a požiadavkami.

Plánovanie pracovnej sily je komplexná úloha zahŕňajúca veľké množstvo nezávislých premenných – nové vynálezy, zmeny populácie, odolnosť voči zmenám, dopyt spotrebiteľov, vládne zásahy do podnikania, zahraničnú konkurenciu a predovšetkým konkurenciu na domácom trhu.

Plánovanie ľudských zdrojov musí zahŕňať spätnú väzbu, pretože ak plán nemožno implementovať, často je potrebné upraviť ciele spoločnosti tak, aby boli realizovateľné z hľadiska ľudských zdrojov.

Ciele plánovania ľudských zdrojov

Ciele plánovania ľudských zdrojov by mali byť formulované systematicky. To zahŕňa ciele organizácie a ciele jej ľudí. Pri plánovaní cieľov je potrebné brať do úvahy právne predpisy, ako aj základné princípy politiky organizácie. Ciele a zámery personálneho plánovania sú schematicky znázornené na obrázku 1.2

Ryža. 1.2. Ciele a zámery personálneho plánovania organizácie

Etapy procesu plánovania cieľov sú: hľadanie cieľov, analýza cieľov a ich klasifikácia, posúdenie možností implementácie, výber a implementácia cieľov, kontrola a revízia (obr. 1.3).

Ryža. 1.3. Proces plánovania ľudských zdrojov

Podľa načasovania sa personálne plánovanie delí na:

Dlhodobé (predpoveď 3 roky alebo viac)

Krátkodobé (nie viac ako 1 rok)

Dlhodobé personálne plánovanie

Nástrojom na dlhodobé plánovanie pracovnej sily je plán ľudských zdrojov, ktorý zvyčajne zahŕňa pokus o prognózu 3-5 rokov vopred.

Spoločnosť musí posúdiť dopyt po pracovnej sile, potenciálnu ponuku a stav vonkajšieho prostredia činnosti. Prostredníctvom interakcie všetkých týchto faktorov sa vypracuje plán ľudských zdrojov, v ktorom sa uvádza, koľko a akých pracovníkov môže byť v budúcnosti potrebné.

Krátkodobé personálne plánovanie

Krátkodobé plánovanie pracovnej sily sa zvyčajne vykonáva na základe krátkodobého plánu pracovnej sily alebo operačného plánu, ktorý pokrýva obdobie nie dlhšie ako jeden rok a je v praxi bežnejší ako plán ľudských zdrojov.

Operačný plán práce s personálom je podrobne rozpísaný podľa času (rok, štvrťrok, mesiac, desaťročie, pracovný deň, zmena), objektu (organizácia, funkčná jednotka, dielňa, miesto, pracovisko) a štrukturálneho (potreba, nábor, adaptácia, využitie, školenia, preškoľovania a zdokonaľovania, obchodná kariéra, personálne náklady, uvoľnenie) je indikovaná plánom s podrobnou štúdiou operačných akcií, podložených potrebnými výpočtami a odôvodneniami.

2) Výber zdrojov pracovnej sily

Vyhľadávanie a výber pracovných zdrojov je jedným z kľúčových prvkov systému riadenia podniku a mal by byť úzko prepojený so všetkými hlavnými oblasťami práce v tejto oblasti.

Vysoká efektivita a technológia vyhľadávania a výberu personálu pre podnik (organizáciu) musí byť zabezpečená tak správne zvolenými kritériami a metódami, ako aj prepracovanými postupmi, jasnými predpismi a pokynmi upravujúcimi prácu personálnej služby v tejto oblasti.

Úspešná práca personálnej služby pri budovaní systému vyhľadávania a výberu personálu je však možná, ak to robia odborní pracovníci s potrebnými znalosťami a praktickými skúsenosťami.

Treba poznamenať, že v moderných podmienkach existuje tendencia zvyšovať úlohu analytických funkcií personálnych služieb. Charakteristickou črtou v organizácii práce s personálom je túžba personálnych služieb integrovať všetky aspekty práce s ľudskými zdrojmi, všetky fázy ich životného cyklu od okamihu výberu a prijatia do zamestnania až po vyplácanie dôchodkových dávok. Úlohou moderných personálnych služieb je implementácia personálnej politiky a koordinácia činností riadenia zdrojov práce.

V súčasnej fáze podnikového manažmentu sú základné princípy budovania systému výberu zamestnancov nasledovné:

Hľadanie a výber pracovníkov musí byť prepojený s programami realizovanými v oblasti personálneho manažmentu, ktoré sú určené na zabezpečenie dosiahnutia cieľov podniku a úspechu pri realizácii stratégie vypracovanej manažmentom;

Pri hľadaní a výbere treba brať do úvahy tak úroveň odbornej spôsobilosti kandidátov, ako aj ich schopnosť zapadnúť do kultúrnej a spoločenskej štruktúry podniku;

Personalisti musia brať do úvahy nielen všetky požiadavky pracovnej legislatívy, ale zabezpečiť aj férový prístup ku všetkým kandidátom a uchádzačom o voľné pracovné miesto.

Malo by sa tiež poznamenať, že vyhľadávanie zamestnancov na obsadenie voľných pozícií sa môže vykonávať prostredníctvom vnútorných zdrojov podniku, ako aj externých zdrojov, podľa toho sa metódy používané pri internom a externom výbere líšia.

Vnútorné zdroje získavania personálu umožňujú lepšie využiť existujúci personál v dôsledku vzniku ďalšej práce, prerozdelenia úloh alebo premiestnenia, povýšenia zamestnancov a pod. Externými zdrojmi získavania personálu je prijímanie nových zamestnancov.

Vzťah medzi šírkou použitia interného a externého výberu zamestnancov by mal byť určený personálnou politikou, ktorá bola vypracovaná v podniku (organizácii)

V súčasnej fáze integrovaný prístup k hľadaniu a výberu personálu zahŕňa riešenie týchto hlavných úloh:

1) Stanovenie kvantitatívnych a kvalitatívnych potrieb personálu s prihliadnutím na ciele a možnosti podniku.

2) Hľadanie možných zdrojov, výber prostriedkov a metód používaných na prilákanie kandidátov na voľné pozície.

3) Vypracovanie kritérií pre výber kandidátov najvhodnejších na obsadenie voľných pracovných miest na základe: stanovenia kvalifikačných požiadaviek, určenia osobnostných a obchodných kvalít, pre efektívny výkon tejto práce a súlad s požiadavkami organizácie.

4) Vývoj alebo používanie metód výberu personálu, ktoré umožňujú posúdiť mieru, do akej kandidáti spĺňajú vypracované kritériá.

5) Poskytovanie optimálnych podmienok pre adaptáciu nových pracovníkov na prácu v podniku.

Technológia výberu na určenie miery, do akej kandidáti spĺňajú požiadavky, môže využiť celý rad rôznych metód zameraných na komplexné posúdenie kandidátov na voľnú pozíciu.

V tomto prípade môže komplex použitých metód výberu zahŕňať:

Predvýber (analýza informácií o kandidátovi pomocou štandardného formulára životopisu alebo na základe výsledkov predbežného pohovoru);

Zhromažďovanie informácií o kandidátovi;

Osobné dotazníky a testy (vrátane testov odborných schopností - kvalifikačné testovanie);

Metódy skupinového výberu;

Odborné posudky;

Riešenie problémov (obchodné hry);

Interview (rozhovor).

Treba poznamenať, že žiadna z uvedených metód neposkytuje úplne komplexné informácie, na základe ktorých sa môžete správne rozhodnúť o prijatí kandidáta. Len doplnením výsledkov získaných jednou metódou o údaje zozbierané inými metódami možno očakávať, že vybraní zamestnanci budú najlepšie spĺňať stanovené kritériá a budú plne uspokojovať podnik (organizáciu).

3) Nábor pracovných zdrojov

Nábor pozostáva zo zostavenia potrebného súboru kandidátov na všetky pozície a špecializácie, z ktorých organizácia vyberá vhodných zamestnancov.

Nábor sa vykonáva v súlade s budúcimi požiadavkami na pracovnú silu, berúc do úvahy množstvo dostupnej pracovnej sily, fluktuáciu, prepúšťanie, odchod do dôchodku atď. Nábor sa realizuje prostredníctvom inzerátov, prípadne za účasti pracovných agentúr. Nábor sa môže uskutočniť aj v rámci organizácie prostredníctvom povýšenia jej zamestnancov po kariérnom rebríčku (plánovanie kariéry).

Etapy náboru:

Identifikácia voľných pozícií. Potreba personálu je stanovená v súlade so strategickými plánmi a cieľmi spoločnosti. Východiskovým podkladom pre stanovenie personálnych požiadaviek a cieľov výberu personálu je organizačná štruktúra a harmonogram personálneho obsadenia.

Plánovanie výberu personálu prebieha striktne v súlade s voľnými pracovnými miestami, ktoré sa odrážajú v personálnej tabuľke, na základe ktorej sa zostavuje harmonogram obsadzovania voľných pracovných miest. A ich uzavretie, t.j. Priamy výber personálu sa vykonáva v súlade so štandardmi pre obsadzovanie voľných pracovných miest.

Spresnenie požiadaviek na voľné pracovné miesto a na jeho obsadenie uchádzačom - tento proces je tradične založený na príprave pracovnej náplne, t.j. dokument popisujúci hlavné funkcie zamestnanca obsadzujúceho toto pracovisko. Pre uľahčenie náborového procesu je však vhodné vytvoriť dokumenty popisujúce hlavné charakteristiky, ktoré musí mať zamestnanec, aby úspešne pracoval na danej pozícii - Profesionálny portrét pozície (portréty alebo profily ideálnych zamestnancov).

Profesionálny portrét pozície je dokument, ktorý spoločne vypracúvajú vedúci oddelenia a personalisti za účelom skvalitnenia výberu personálu na základe pracovnej náplne a je súborom:

Kvalifikačné charakteristiky (všeobecné vzdelanie, špeciálne vzdelanie, špeciálne zručnosti - znalosť cudzieho jazyka, počítačové zručnosti a pod.), ktoré by mal mať „ideálny“ zamestnanec na tejto pozícii;

Osobné vlastnosti človeka odrážajú jeho schopnosť vykonávať určité funkcie, typy správania a sociálne roly, ako je zameranie sa na záujmy klienta, schopnosť pracovať v skupine, asertivita, originalita myslenia.

Nemenej dôležitým dokumentom, ktorý je v praxi výberu zamestnancov pomerne rozšírený, je Žiadosť o voľné pracovné miesto. Osobitná pozornosť je v tomto dokumente venovaná podrobnému popisu osobnostných kvalít a kompetencií „ideálneho“ uchádzača o určitú pozíciu

4) Stanovenie miezd a rôznych benefitov.

Pre zamestnanca je dôležitá odmena za jeho prácu.

Odmena je pravidelne prijímaná odmena za vyrobené výrobky alebo poskytnuté služby alebo za odpracovaný čas vrátane platby za dovolenku, dovolenku a iný neodpracovaný čas, ktorá sa vypláca v súlade s pracovnoprávnymi predpismi a kolektívnou zmluvou.

Mzda (odmena pracovníka) je súčasťou príjmu zamestnanca, formou ekonomickej realizácie vlastníckeho práva k pracovnému zdroju, ktorý mu patrí. Zároveň pre zamestnávateľa, ktorý nakupuje pracovný zdroj, aby ho použil ako jeden z výrobných faktorov, je vyplácanie miezd zamestnancom jedným z prvkov výrobných nákladov.

V trhovej ekonomike sú mzdy ovplyvňované množstvom trhových a netrhových faktorov, výsledkom čoho je určitá úroveň miezd. Pred zvážením týchto faktorov a charakteru ich vplyvu na mzdu je potrebné jasne určiť, ktoré prvky možno v zárobku zamestnanca rozlíšiť a ktoré z nich sú viac alebo menej náchylné na vplyv trhových podmienok.

S prechodom na trh vznikajú nové vzťahy týkajúce sa miezd a vytvára sa trh práce, ktorý je trhom zdrojov. Jeho subjektmi sú: zamestnávateľ (samostatný podnikateľ; združenie podnikateľov - napr. akciová spoločnosť; štát), ktorý požaduje určité množstvo pracovného zdroja, ktorý má určité kvalitatívne znaky, a zamestnanci - vlastníci zdroja práce, ktorého kvantita a odborná kvalifikácia tvoria ponuku na trhu práce.

V trhových podmienkach možno mzdu ako formu ceny práce definovať ako hlavnú časť objemu živobytia, ktorú by mal pracovník dostať výmenou za svoju prácu. Tento objem prostriedkov na živobytie musí byť akceptovateľný tak pre efektívne fungovanie výroby, ako aj pre zabezpečenie rozšírenej reprodukcie pracovnej sily. Tento (objem) by sa mal rozdeliť medzi zamestnancov v súlade s množstvom a kvalitou práce, ktorú vynaložili, skutočným prínosom práce a závisieť od konečných výsledkov organizácie.

5) Kariérové ​​poradenstvo a adaptácia

Adaptácia je proces aktívneho vzájomného prispôsobovania sa prijímanej osoby a organizácie s cieľom čo najefektívnejšie využiť fyzický a tvorivý pracovný potenciál zamestnanca.

Existuje niekoľko aspektov adaptácie zamestnancov na nové prostredie:

organizačné - asimilácia zamestnanca o úlohe jeho pracoviska v celkovej organizačnej štruktúre a vlastnostiach mechanizmu riadenia podniku;

Psychofyziologické – adaptácia na fyzickú a psychickú záťaž, fyziologické pracovné podmienky;

Profesionálny – postupné približovanie pracovných ukazovateľov na požadovanú úroveň (zručnosti, dodatočné znalosti atď.);

Sociálno-psychologické – prispôsobenie sa relatívne novej spoločnosti, normám správania a vzťahom v novom kolektíve.

Ukazovateľom úspešnej adaptácie je vysoký sociálny status zamestnanca v danom prostredí, ako aj jeho spokojnosť s týmto prostredím ako celkom (napríklad spokojnosť s prácou a jej podmienkami, uznanie, prijateľná odmena za prácu, spokojnosť so organizácia práce a pod.). Indikátormi nízkej adaptácie sú deviantné správanie zamestnancov, fluktuácia zamestnancov atď. Adaptačný proces je mimoriadne dôležitý.

V praxi sa pri prijímaní zamestnancov na úspešnú socializáciu zamestnanca používa niekoľko metód:

Poskytujú sa komplexné informácie o práci, aby sa očakávania zamestnanca stali reálnejšími;

Vykonáva sa osobný pohovor s vysvetlením, aký druh práce v tejto organizácii sa považuje za efektívny;

Uskutoční sa rozhovor o prioritách prijatých v tejto organizácii;

Poskytujú sa pokyny týkajúce sa bezpečnostných opatrení, organizácie pracoviska, efektívnych pracovných postupov atď.

Súčasťou tohto systému sú aj informácie, ktoré zamestnanec dostáva priamo od tímu. Tieto informácie, v dôsledku ktorých si zamestnanec osvojuje nepísané pravidlá organizácie (kto má v rukách skutočnú moc, aké sú šance na rast platu, povýšenie a pod.), je potrebné aj riadiť. Je známe, že normy a hodnoty prijaté v neformálnych skupinách musia zodpovedať oficiálnym cieľom a usmerneniam organizácie, a to je jedna z dôležitých oblastí činnosti služby personálneho manažmentu.

Ukončenie adaptačného procesu sa musí zhodovať s uplynutím skúšobnej doby. Do tejto doby je služba personálneho manažmentu povinná po posúdení práce subjektu vyvodiť záver o tom, či je nový zamestnanec vhodný pre organizáciu

Program rozvoja ľudských zdrojov zahŕňa zvyšovanie potenciálu zamestnancov, rozvoj zamestnancov s vyššími schopnosťami plniť úlohy, ktoré pred nimi stoja. To vedie k zvýšeniu produktivity práce v organizácii a následne k zvýšeniu príjmov. Profesijná orientácia a adaptácia personálu je prvou etapou zvyšovania efektivity práce. Adaptačný proces zahŕňa prispôsobenie sa človeka organizácii, uvedomenie si toho, čo je v tejto organizácii dôležité. Proces kariérového poradenstva zahŕňa učenie sa špecifických zručností, aby ste mohli efektívnejšie pracovať v konkrétnej organizácii.

6) Školenie pracovných zručností.

V záujme vysokej produktivity práce musí organizácia venovať pozornosť zlepšovaniu kompetencie svojich zamestnancov. Táto etapa zahŕňa vypracovanie špeciálnych vzdelávacích programov, školenie a rekvalifikáciu pracovníkov. Školenie sa vykonáva, keď do organizácie nastúpi nový zamestnanec, keď je povýšený, alebo keď nie sú k dispozícii potrebné zručnosti na výkon práce.

Na organizáciu procesu učenia používajú špecialisti takzvaný tréningový model (obr. 1.4).

Ryža. 1.4. Systematický tréningový model

Podľa modelu systematického tréningu bude tréningová schéma vyjadrená nasledovne: jednotlivec nemôže vykonávať úlohu na správnej úrovni, a preto potrebuje tréning.

Identifikácia potrieb odbornej prípravy sa môže vykonávať na rôznych úrovniach. Potreby organizácie ako celku musí analyzovať špecialista na ľudské zdroje alebo školiace oddelenie v súlade s celkovými výrobnými cieľmi a plánovaním pracovnej sily organizácie. Zároveň sa po konzultácii s líniovými vedúcimi určuje potreba školenia špecifických skupín pracovníkov na všetkých oddeleniach. Súčasťou tejto práce by mala byť aj analýza očakávaného vplyvu školenia na plnenie výrobných úloh organizácie.

Školenie personálu zabezpečuje, že odborné znalosti a zručnosti zamestnanca zodpovedajú modernej úrovni výroby a riadenia

7) Posúdenie pracovnej činnosti.

Hodnotenie výsledkov práce určuje, ako efektívne sa vykonávajú povinnosti a stupeň efektívnosti práce. Táto fáza vám umožňuje identifikovať najsľubnejších zamestnancov. Hodnotenie výkonu je potrebné na implementáciu nasledujúcich funkcií: administratívna, informačná a motivačná.

Personálne hodnotenie sa vykonáva za účelom zistenia vhodnosti zamestnanca na voľné alebo obsadené pracovisko (pozícia) a vykonáva sa rôznymi spôsobmi (hodnotenie potenciálu zamestnanca, posúdenie individuálneho prínosu alebo certifikácia ako komplexné hodnotenie). V súčasnosti existuje niekoľko systémov hodnotenia špecialistov:

Analytická metóda hodnotenia: certifikačná komisia posúdi písomnú charakteristiku – posudok zamestnanca a urobí s ním pohovor;

Systém hodnotenia, v ktorom sa počíta celkový počet bodov, percentá, body (rating, hodnotiaca stupnica);

Poradie ("usporiadanie" personálu podľa rankingu): na základe poradia môže manažér (certifikačná komisia) navzájom porovnávať zamestnancov s následnými závermi;

Situačné hodnotenie - ako škála na hodnotenie sa používa popis preukázaného správania zamestnanca v konkrétnej situácii, pre ktorý sa vypracúva popis efektívnych a neefektívnych príkladov správania počas napr. prijímania návštev, uzatvárania zmlúv s partnermi, atď.;

Hodnotenie založené na dosahovaní cieľov je efektívnou metódou pre riadiacich pracovníkov. Charakteristické znaky: orientácia na dosiahnutie konkrétneho cieľa; koncentrácia na konkrétne ciele; stanovenie spoločných cieľov, aby zamestnanci vnímali chyby ako osobné problémy

V praxi je najrozšírenejšia metóda analytického hodnotenia a čoraz populárnejšia (najmä v zahraničí) je metóda hodnotenia dosahovania cieľov, ktorá sa v podstate stáva neoddeliteľnou súčasťou systému riadenia organizácie podľa cieľov.

8) Povýšenie alebo zníženie, preloženie alebo prepustenie.

Táto etapa je určená administratívnou funkciou. Zahŕňa povýšenie tých, ktorí môžu efektívne vykonávať svoje povinnosti na novej pozícii; preradenie na inú pozíciu alebo preradenie, ak zamestnanec neplní povinnosti vyplývajúce zo svojej funkcie, a skončenie pracovnej zmluvy. Informačná funkcia poskytuje zamestnancom informácie o efektivite ich práce. Motivačnou funkciou je motivovať človeka k dobrému výkonu prostredníctvom odmien alebo povýšení.

9) Školenie riadiacich pracovníkov.

V tejto fáze sa pripravujú programy manažérskeho vzdelávania. Organizácia musí zistiť, ktorí manažéri majú správne zručnosti pre konkrétnu pozíciu. Príprava prebieha prostredníctvom rôznych prednášok, seminárov a obchodných hier.

Ukazovatele využitia pracovných zdrojov

Realizácia výrobného programu a finančná situácia podniku sú priamo závislé od dostupnosti a efektívneho využívania pracovných zdrojov. Pri štúdiu a riadení pracovných zdrojov podniku je potrebné ovládať metodiku zisťovania a analýzy stavu a efektívnosti využívania pracovnej sily. Aby bolo možné študovať a efektívne riadiť podnikové pracovné zdroje, je potrebné vedieť, aké ukazovatele charakterizujú ich stav, dostupnosť a efektívnosť využívania, ovládať metodiku ich určovania a vedieť ich použiť na prijímanie manažérskych rozhodnutí. Manažérske rozhodnutia manažmentu podnikov sa prijímajú pri vnútropodnikovom rozpočtovaní, keď je potrebné rozhodovať v procese hospodárskej činnosti, pri zostavovaní aktuálnych, dlhodobých a strategických plánov.

Zvyšovanie efektívnosti riadenia ľudských zdrojov je dôležitou podmienkou zvyšovania efektívnosti riadenia podnikovej štruktúry ako celku. Efektívnosť riadenia zdrojov pracovnej sily by mala byť zároveň plne charakterizovaná systémom vzájomne súvisiacich ukazovateľov, ktorých výpočet vychádza z jednotných metodických princípov a zohľadňuje ich porovnateľnosť a proporcionalitu vo vzťahu k rôznym podmienkam výroby. Zvyšovanie efektívnosti riadenia zdrojov pracovnej sily ako faktora zvyšovania konkurencieschopnosti podnikateľských štruktúr si vyžaduje, aby rozumeli a potrebovali analyzovať ekonomické aktivity. Hlavnými cieľmi analýzy efektívneho využívania pracovných zdrojov sú:

Štúdium a hodnotenie zabezpečenia podniku a jeho štruktúrnych divízií zdrojmi práce vo všeobecnosti, ako aj podľa kategórií a profesií;

Stanovenie a štúdium ukazovateľov fluktuácie zamestnancov;

Identifikácia rezerv pracovných zdrojov a ich úplnejšie a efektívnejšie využitie.

Pri vykonávaní komplexnej analýzy využívania pracovných zdrojov sa berú do úvahy tieto ukazovatele:

Poskytovanie pracovných zdrojov podniku;

Charakteristika pracovného pohybu;

sociálne zabezpečenie členov pracovnej sily;

Využitie fondu pracovného času;

produktivita práce;

Ziskovosť zamestnancov;

Pracovná náročnosť výrobkov;

Analýza miezd;

Analýza efektívnosti využívania mzdového fondu.

Potrebné informácie na stanovenie týchto ukazovateľov obsahuje účtovná závierka: Formulár č. 5 „Príloha k súvahe“, časti „Výdavky na bežnú činnosť“ a „Sociálne ukazovatele“. V štatistickom výkazníctve: „Výkaz práce“ s prílohami, „Výkaz o nákladoch podniku (organizácie) na výrobu a predaj výrobkov“, materiály z odboru práce a miezd, personálneho útvaru, informácie o plnení výrobných noriem. podľa dielne a profesie atď.

Medzi hlavné ukazovatele charakterizujúce stav pracovných zdrojov patria: počet zamestnancov k určitému dátumu; priemerný ročný počet zamestnancov; štruktúra zamestnancov podniku; ukazovatele fluktuácie pri prijímaní do zamestnania, prepúšťaní a fluktuácii zamestnancov; absolútna a relatívna odchýlka počtu zamestnancov podľa ich kategórií; úspory alebo nadmerné výdavky na mzdové náklady.

Efektívnosť využívania pracovných zdrojov určujú tieto ukazovatele: produktivita práce pracovníkov; úroveň nákladov práce; pomer tempa rastu miezd s tempom rastu objemu produkcie a s tempom rastu produktivity práce.

Priemerná výška odmeny na zamestnanca, úroveň kvalifikácie zamestnancov, úroveň zabezpečenia bytového fondu, zdravotnej starostlivosti, ubytovní, sanatórií a pod. pre zamestnancov podniku. sa týkajú ukazovateľov sociálno-ekonomického rozvoja a pôsobenia v podniku, ktoré sa týkajú faktorov ovplyvňujúcich ukazovatele stavu a efektívnosti využívania pracovných zdrojov.

Pozrime sa na metodiku určovania a ekonomické charakteristiky každého z týchto ukazovateľov.

Počet zamestnancov k určitému dátumu charakterizuje mzdovú agendu podniku. Na základe hlavnej činnosti sú do mzdového listu započítaní zamestnanci zamestnaní na obdobie dlhšie ako jeden rok. Informácie o mzdovom počte zamestnancov k určitému dátumu sú prevzaté zo štatistického výkazníctva „Výkaz práce“, riadok „Mzdový počet zamestnancov (bez brigádnikov) na začiatku vykazovaného obdobia. Na základe týchto ukazovateľov je uvedený popis absolútnej veľkosti a rýchlosti zmeny počtu zamestnancov. Pre výpočet kvalitatívnych ukazovateľov využitia pracovníkov (produktivita práce, priemerná mzda a pod.) je potrebné vypočítať ukazovatele priemerného počtu zamestnancov, ktorý sa zisťuje za mesiac, štvrťrok a rok.

Priemerný počet zamestnancov za mesiac sa zistí súčtom počtu zamestnancov na zozname za všetky pracovné dni v mesiaci a výsledná suma sa vydelí počtom pracovných dní v danom mesiaci.

Priemerný počet zamestnancov za štvrťrok sa zistí súčtom priemerného počtu zamestnancov za všetky mesiace štvrťroka a výsledná suma sa vydelí počtom mesiacov: za štvrťrok - 3, za polrok - 6 mesiacov.

Priemerný počet zamestnancov za rok sa určí tak, že sa spočíta priemerný počet zamestnancov za každý mesiac a výsledná suma sa vydelí 12.

Priemerný počet zamestnancov je uvedený v štatistickom výkazníctve „Výkaz práce“.

Štruktúra zamestnancov podniku charakterizuje podiel rôznych kategórií na celkovom počte zamestnancov na výplatnej páske, ktorý sa počíta v závislosti od účelu štúdie. Napríklad podiel výrobných pracovníkov na celkovom počte zamestnancov, podiel žien, podiel pracovníkov s vyšším alebo stredným odborným vzdelaním, štruktúra pracovníkov podľa odpracovanej doby a pod.

Na základe ukazovateľov zamestnaneckej štruktúry sa vyvodzujú závery o spoločenských zmenách prebiehajúcich v podniku. Zvýšenie podielu pracovníkov s vyšším odborným vzdelaním teda charakterizuje zvyšovanie úrovne kvalifikácie pracovníkov; zvýšenie podielu pracovníkov s rozsiahlymi skúsenosťami v tejto špecializácii charakterizuje zvýšenie úrovne skúsených pracovníkov atď. Všetky tieto kvalitatívne zmeny zase ovplyvňujú kvantitatívne a kvalitatívne ukazovatele ekonomickej aktivity, t.j. objem vyrobených a predaných výrobkov, výrobné náklady, produktivita zamestnancov, kvalita výrobkov, mzdový fond a pod.

Dôležitými ukazovateľmi charakterizujúcimi stav pracovných zdrojov a ovplyvňujúcimi efektívnosť ich využívania sú miery fluktuácie prijímania, prepúšťania a fluktuácia zamestnancov.

Ukazovateľ obratu zamestnancov je definovaný ako pomer počtu ľudí prijatých počas vykazovaného obdobia k priemernému počtu zamestnancov pomocou vzorca:

Kob.pr. = Ch.pr.: Cho, (1)

kde: Kob.pr. – pomer obratu prevzatia;

Chr.pr. – počet zamestnancov prijatých počas vykazovaného obdobia;

Cho – priemerný počet zamestnancov.

Ukazovateľ obratu pri prijímaní charakterizuje úroveň novoprijatých zamestnancov vo vykazovanom období. Zvýšenie tohto ukazovateľa by sa malo považovať za pozitívne, ak podnik rozšíri objem výroby. Okrem toho je potrebné určiť kvalifikačnú úroveň prijatých v sledovanom roku a úroveň ich výberu, či bol organizovaný konkurenčný výber na prácu špecialistov.

Miera obratu pri prijatí by sa mala porovnať s mierou obratu pri prepustení.

Ukazovateľ obratu prepustených (Kob.uv.) je definovaný ako pomer počtu osôb prepustených z rôznych dôvodov (Chr.uv.) za vykazované obdobie k priemernému počtu zamestnancov (Chr.uv.) podľa zákona č. vzorec:

Cob.uv. = Chr.inv.: Chr.. (2)

Ukazovateľ fluktuácie prepúšťania charakterizuje úroveň zamestnancov prepustených z rôznych dôvodov počas vykazovaného obdobia. Zvýšenie tohto ukazovateľa môže byť výsledkom zníženia výroby, zlej organizácie práce, nízkych miezd atď. Tento koeficient by sa mal porovnať s koeficientom obratu pre prijatie. Vysoká miera fluktuácie pri prijímaní v porovnaní s mierou fluktuácie za prepúšťanie naznačuje nárast zamestnancov za vykazovaný rok a naopak vysoká miera fluktuácie za prepúšťanie naznačuje pokles počtu zamestnancov.

Miera fluktuácie zamestnancov je definovaná ako pomer počtu ľudí prepustených na vlastnú žiadosť, pre absenciu a iné porušenia pracovnej disciplíny (toto prepúšťanie sa nazýva fluktuácia zamestnancov) k priemernému počtu zamestnancov podľa vzorca:

Ktek. = Aktuálny rámec: Hw, (3)

kde: Ktek. – miera fluktuácie zamestnancov;

Aktuálny cad. – počet pracovníkov prepustených na vlastnú žiadosť pre absenciu a iné porušenie pracovnej disciplíny, t. j. fluktuáciu zamestnancov.

Zvýšenie miery fluktuácie pri prijímaní, prepúšťaní a fluktuácii zamestnancov negatívne ovplyvňuje efektívnosť využívania pracovnej sily, znižuje produktivitu práce, kvalitu produktov a zvyšuje náklady na školenia.

Produktivita práce pracovníkov charakterizuje množstvo vyrobených výrobkov za jednotku pracovného času a je definovaná ako pomer výkonu (hodnotového alebo fyzického vyjadrenia) k priemernému počtu zamestnancov. Tento ukazovateľ je jedným z najdôležitejších ukazovateľov charakterizujúcich efektívnosť využívania pracovných zdrojov a ekonomickú činnosť podniku. Je potrebné rozlišovať priemernú hodinovú, priemernú dennú, priemernú mesačnú, priemernú štvrťročnú a priemernú ročnú produkciu (produktivita práce).

Priemerná hodinová produkcia sa určí vydelením množstva výrobkov vyrobených za ľubovoľné obdobie (mesiac, štvrťrok, rok) počtom človekohodín odpracovaných pracovníkmi počas tohto obdobia. Zvyšné ukazovatele priemernej produkcie sa tiež určia vydelením množstva vyrobených výrobkov priemerným počtom zamestnancov za každé z týchto období.

Produktivita práce je jedným z hlavných ukazovateľov výkonnosti podniku, ktorý ovplyvňuje všetky kvantitatívne a kvalitatívne ukazovatele podniku: objem vyrobených a predaných výrobkov, počet zamestnancov, mzdový fond, výrobné náklady, výšku zisku a úroveň ziskovosti.

Zvýšenie produktivity práce spravidla vedie k úspore mzdového fondu a zníženiu výrobných nákladov.

Tempo rastu produktivity práce podľa objektívneho ekonomického zákona efektívnosti práce musí byť vyššie ako rast mzdového fondu, počtu zamestnancov a rast výrobných nákladov.

Mzdový fond - celková suma peňazí určená alebo naakumulovaná na výplatu zamestnancom za určitý čas (mesiac, štvrťrok, rok).

Je potrebné rozlišovať medzi mzdovým fondom pracovníkov priemyselnej výroby a personálom zamestnaným v nevýrobnej sfére podniku (v bytoch, inžinierskych sieťach, materských školách a pod.).

Pri štúdiu mzdového fondu pre priemyselný personál sa rozlišujú mzdy robotníkov, inžinierov, zamestnancov, študentov, mladšieho obslužného personálu a bezpečnostných pracovníkov. Pre tie isté kategórie pracovníkov sa zisťuje a študuje ich štruktúra, t. j. podiel odmien pracovníkov podľa kategórií na celkovej výške mzdového fondu.

Údaje sú prevzaté zo štatistického výkazníctva „Výkaz práce“.

V mzdovej štruktúre by mal prevyšovať podiel a tempo rastu miezd u výrobných robotníkov. Tempo rastu miezd je potrebné porovnať aj s tempom rastu objemu výroby, predaja produktov a výrobných nákladov. Prekročenie objemu výroby a predaja výrobkov je teda hlavným faktorom úspory miezd a znižovania výrobných nákladov.

Priemerná výška mzdy na zamestnanca sa zistí tak, že výška mzdového fondu za určité obdobie sa vydelí priemerným počtom zamestnancov. Tento výpočet sa robí pre všetkých zamestnancov aj pre jednotlivé kategórie. Na základe tohto ukazovateľa sa vyvodzujú závery napríklad o zmenách sociálno-ekonomickej úrovne pracovníkov a pod.

Priemernú výšku miezd a tempo zmeny porovnať s priemernou výškou miezd za národné hospodárstvo ako celok, za dané odvetvie, ostatné podniky v danom regióne, ako aj s priemernou úrovňou životného minima. v súčasnosti

Priemerná mzda je navyše jedným z faktorov stimulujúcich rast produktivity práce, zlepšujúcu kvalitu výrobkov, prilákanie vysokokvalifikovaných pracovníkov do výroby a ich stabilitu.

Vedenie podniku sa musí snažiť vyškoliť vysokokvalifikovaný personál, zvýšiť jeho kvalifikačnú úroveň, dosiahnuť personálnu stabilitu a mať dlhodobý plán prípravy a povýšenia mladých schopných odborníkov. Tieto náklady sú investíciou do pracovných zdrojov, teda duševného vlastníctva, ktoré sa neskôr vrátia zvýšením efektivity výroby.

Analýza počtu zamestnancov podniku. Počet zamestnancov je dôležitým ukazovateľom stavu pracovných zdrojov podniku. Charakterizuje ponuku pracovných zdrojov podniku.

Komplexná analýza stavu, zabezpečenia a efektívnosti využívania pracovníkov by preto mala zaujať jedno z centrálnych miest v systéme analýzy riadenia podniku.

Medzi hlavné zdroje informácií na analýzu stavu a efektívnosti práce patria:

Manažérske účtovné a výkaznícke materiály

Informácie z HR oddelenia spoločnosti

Informácie vedúceho práce

Štatistické výkazníctvo – formulár č. 1-t „Informácie o počte a mzdách pracovníkov podľa druhu činnosti“, formulár č. 4-p „Údaje o počte, mzdách a pohybe pracovníkov“, oddiel 2 „Využívanie pracovného času “.

Pomocou analýzy sa zisťuje platnosť podnikateľských plánov na počet a zloženie zamestnancov, úspory alebo prebytok práce v porovnaní s plánom a základným rokom a racionálnosť rozmiestnenia zamestnancov.

Počas procesu analýzy je potrebné:

Určite ukazovatele charakterizujúce efektívnosť využívania zdrojov práce podniku pre vykazovanie, základné obdobie a podnikateľský plán zahrnuté v podnikateľskom pláne: produktivitu práce podľa ich druhov v bežných a porovnateľných cenách.

Vypočítajte a určte dynamiku zmien ukazovateľov efektívnosti práce za niekoľko rokov v bežných a porovnateľných cenách. Určiť súlad týchto zmien s požiadavkami objektívnych ekonomických zákonov a zákonitostí.

Študujte a analyzujte každý faktor samostatne.

V ekonomike, rovnako ako v prírode, sa vyskytujú procesy a javy, ktoré sú náhodné aj prirodzené. Medzi týmito procesmi a javmi spravidla existuje stabilný alebo náhodný, dlhodobý alebo krátkodobý vzťah príčiny a následku. Ich pochopenie nám umožňuje vedecky podložiť vývoj procesov v ekonomike, predvídať a určovať budúce cesty vývoja. Medzi hlavné ciele ekonomických zákonitostí, ktoré podnikatelia a manažéri potrebujú poznať a vedieť použiť v manažmente, a ekonómovia-analytici pri analýze stavu a efektívnosti využívania pracovných zdrojov v podniku patria:

Systematické vzdelávanie zamestnancov.

Tempo rastu produktivity práce musí systematicky predbiehať rast počtu zamestnancov a mzdového fondu

Zvýšenie produktivity práce by malo prispieť k úspore mzdového fondu a zníženiu výrobných nákladov.

Pri plánovaní je potrebné dosiahnuť nie zníženie nákladov na udržiavanie pracovných zdrojov, ale dosiahnuť úsporu nákladov.

Na analýzu sa celý počet pracovníkov klasifikuje (zoskupuje) v závislosti od foriem deľby práce existujúcich v podniku.

Treba brať do úvahy, že dôležitou podmienkou zvyšovania výkonu výroby je zvýšenie celkového počtu pracovníkov priamo zapojených do výroby. Čím vyšší je podiel pracovníkov na celkovom počte zamestnancov, tým efektívnejšie sa využívajú pracovné zdroje podniku.

Počet inžinierskych a technických pracovníkov (E&T), zamestnancov a pomocného servisného personálu by (spravidla) nemal byť vyšší, ako je uvedené v podnikateľskom pláne.

Počas procesu analýzy by sa mal stanoviť pomer hlavných a pomocných pracovníkov. Ak sa zvyšuje podiel kmeňových výrobných pracovníkov, zvyšuje sa aj produktivita práce. Potom by sa mala stanoviť úroveň mechanizácie, automatizácie a informatizácie základných, pomocných a opravárenských prác a ich pracovná náročnosť.

Vysoká úroveň podporných pracovníkov naznačuje prítomnosť manuálnej práce a zlú organizáciu opravárenských prác.

Jednou z požiadaviek vedecko-technického pokroku a modernizácie výroby je neustále zvyšovanie kvalifikácie personálu. Preto súčasne so zisťovaním vplyvu počtu zamestnancov na realizáciu výrobného programu je potrebné zistiť potrebu podniku pre pracovníkov určitých profesií a kvalifikačných kategórií a pre inžiniersko-technických pracovníkov a zamestnancov - dodržiavanie pozícií držané. Pri analýze kvalifikačného zloženia pracovnej sily je potrebné porovnať disponibilnú a požadovanú pracovnú silu pre každú špecializáciu. Je potrebné analyzovať aj fluktuáciu práce, keďže tento faktor má významný vplyv na využitie pracovného času, organizáciu práce a jej produktivitu. Je potrebné určiť hlavné dôvody fluktuácie zamestnancov v podniku a načrtnúť opatrenia na ich odstránenie.

Pre zvyšovanie kvalifikácie personálu, zvyšovanie produktivity a odmeňovania a ich ďalšie udržanie zohráva dôležitú úlohu organizácia vzdelávania pracovníkov na rôznych kurzoch, na odborných školách a vysokých školách. V tejto súvislosti si každý podnik musí vypracovať dlhodobý plán kontinuálneho vzdelávania a ďalšieho vzdelávania zamestnancov.

Ako je známe, vývoj výroby môže prebiehať extenzívne a intenzívne. Zvyšovanie výroby zvyšovaním počtu pracovníkov teda odkazuje na rozsiahlu cestu rozvoja výroby. Takýto vývoj je neefektívny a zvyšuje výrobné náklady.

Zvyšovanie výroby zvyšovaním produktivity práce, dosahované zavádzaním vedecko-technického pokroku a zlepšovaním organizácie výroby, patrí k intenzívnej ceste rozvoja a je progresívne, zvyšuje efektivitu výroby.

Nie každý nárast počtu pracovníkov je však negatívny a znižuje efektivitu výroby. Môže to byť spôsobené rozširovaním výroby, zavádzaním nových podnikov a kapacít. V tejto súvislosti je potrebné vypočítať absolútnu a relatívnu odchýlku počtu zamestnancov.

Na výpočet absolútnej odchýlky by ste mali porovnať skutočnú dostupnosť zamestnancov podľa kategórie s ukazovateľmi plánu alebo základného obdobia. Na základe tohto ukazovateľa ešte nemožno vyvodiť závery o kvalite práce podniku. Ak bol nárast počtu pracovníkov sprevádzaný rastom produktivity práce a objemu výroby vyššou rýchlosťou ako nárast počtu pracovníkov, potom treba považovať za plne opodstatnené. Ak však k rastu objemu výroby dochádza najmä v dôsledku zvýšenia počtu pracovníkov, potom to vedie k poklesu produktivity práce a zvýšeniu nákladov. Tento nárast počtu nie je opodstatnený a vedie k extenzívnemu rozvoju výroby.

Relatívna odchýlka sa vypočíta s prihliadnutím na skutočnú zmenu objemu výroby. Na určenie relatívnej odchýlky je potrebné prepočítať plánovaný (základný) počet výrobných pracovníkov s prihliadnutím na skutočnú realizáciu plánu výroby a následne porovnať skutočný počet s prepočítaným ukazovateľom. Výpočet sa vykonáva pomocou vzorca:

∆Chot = Ch1 – (Ch0 * ∆PP), (4)

kde: ∆Chot – relatívna odchýlka v počte výrobných pracovníkov;

Ch0 a Ch1 – priemerný počet výrobných pracovníkov za základné a vykazované obdobie;

∆PP – percento plnenia plánu výroby.

Absolútny nárast počtu pracovníkov pri jeho súčasnom relatívnom poklese je výsledkom zvýšenia produktivity práce.

Analýza efektívnosti využitia pracovnej sily v podniku. Jednou z dôležitých otázok pri analýze pracovných zdrojov je ich efektívne využívanie. V tomto prípade je potrebné rozlišovať medzi efektívnym využívaním pracovného času a samotnými pracovníkmi. Zdrojom informácií pre analýzu využívania pracovného času je štatistické výkazníctvo: formulár č. 1-t „Údaje o počte a mzdách pracovníkov podľa druhu činnosti“ a formulár č. 4-p „Údaje o počte, mzdách a príp. pohyb pracovníkov“, oddiel 2 „Využitie času pracovníkov“. Okrem toho analýza zahŕňa údaje z manažérskeho výkazníctva, t. j. interného výkazníctva vyvinutého a schváleného vedením podniku na interné použitie.

V závislosti od účelu ekonomickej analýzy podnik stanovuje ročné, mesačné a hodinové ukazovatele produktivity práce, ktoré sa počítajú na zamestnanca a hlavného pracovníka. Každý z nich má iný ekonomický obsah. Hodinová produktivita je produktivita práce počas čistej práce počas pracovného dňa bez zohľadnenia vplyvu vnútrozmenných prestojov. Produktivita práce, prepočítaná na 1 človekodeň, závisí od vnútrozmenných strát a prestojov, ktoré ovplyvňujú trvanie čistej práce počas pracovného dňa. Mesačnú a ročnú produktivitu práce ovplyvňuje množstvo faktorov, ako je miera využitia pracovného času počas mesiaca, roka, absencia z rôznych dôvodov (choroba, dovolenka, plnenie rôznych verejných povinností a pod.).

Upravený článok pre časopis „Akreditácia vo vzdelávaní“

Za posledných 40 rokov fungovala ruská ekonomika v podmienkach prebytočnej populácie v produktívnom veku. Toto obdobie sa však skončilo a my čelíme vážnej demografickej kríze.

V súlade s demografickými prognózami očakávame výrazný pokles populácie v produktívnom veku.

Podľa dostupných prognóz v nasledujúcom desaťročí:

Počet obyvateľov Ruska v produktívnom veku sa zníži o 16-20 miliónov ľudí - z 88,4 milióna ľudí. (2010) na 74 miliónov ľudí (2020).

Počet zdravotne postihnutých (detí, študentov vzdelávacích inštitúcií, dôchodcov) prudko vzrastie – z 52,3 milióna ľudí. (2010) na 60,4 milióna ľudí. (2020). Zvyšuje sa tak celkové zaťaženie pracujúceho obyvateľstva krajiny.

Navyše na roky 1995-2010. došlo k prudkému poklesu počtu obyvateľov zamestnaných vo výrobnom sektore:

Vo všeobecnosti pre ekonomickú činnosť - o 13 miliónov ľudí. alebo o 12 %,

V poľnohospodárstve - 2 krát,

V spracovateľskom priemysle - o 40%.

Zároveň sa zvýšila zamestnanosť vo verejnom sektore vr. vo verejnej správe – 1,8-krát, v zdravotníctve – 1,3-krát, vo finančných činnostiach – 2-krát.

Inými slovami, rozdelenie obyvateľstva v produktívnom veku medzi sektory činnosti možno len ťažko nazvať racionálnym.

Dnes sa teda dostávame do zložitého obdobia nášho rozvoja, keď rýchly rast výroby vyžadujúci značné pracovné zdroje je sprevádzaný súčasným poklesom populácie v produktívnom veku.

Preto problém zvyšovania HDP priamo závisí od počtu obyvateľstva v produktívnom veku, jeho kvality a konkurencieschopnosti.

Ruská ekonomika dnes čelí množstvu problémov súvisiacich s poskytovaním ľudského kapitálu:

Štruktúra riadenia ekonomiky, priemyslu, obchodu, služieb (vrátane verejných služieb) neprispieva k dosahovaniu vysokej produktivity práce.

Kvalita ekonomických znalostí klesá ročne o 10-15%;

Dochádza k znehodnocovaniu vedomostí.

Hlavným dôvodom našich problémov v oblasti školstva je faktický rozpad vzťahov medzi vzdelávacími inštitúciami, biznisom a štátom.

V posledných desaťročiach existuje vo vzdelávacom systéme výrazná nerovnováha medzi ponukou a skutočnými potrebami ekonomiky:

Výrazne klesol počet absolventov základného technického vzdelávania, takmer na polovicu;

Počet vysokoškolákov sa zvýšil z 2,8 milióna ľudí. v roku 1990 až 7 miliónov ľudí. – v roku 2010 (2,5-násobný rast). Zároveň sa vzdelávajú najmä humanisti a manažéri (približne 3,5 milióna študentov):

Počet odborníkov v humanitných vedách sa zvýšil 3,7-krát,

Počet odborníkov v oblasti ekonomiky a manažmentu sa zvýšil 7-krát.

Zároveň dochádza k poklesu počtu absolventov technických odborov: maturita je na úrovni 50 – 80 % potreby.

Všetko uvedené je dôsledkom toho, že u nás už vlastne prestalo štátne plánovanie a prognózovanie produkcie špecialistov s prihliadnutím na potreby ekonomiky.

Aj na základe výsledkov štúdia trendov za roky 1990-2010. Vo verejnom vzdelávaní možno zaznamenať tieto faktory:

1. Počet žiakov v škole v roku 2010 klesol oproti roku 1990 o 34,5 % a tento trend bude pokračovať.

2. Počet zariadení základného odborného vzdelávania sa znížil o 44,2 %, počet študentov o 46 % a počet absolventov viac ako 2-násobne.

3. Došlo k výraznému nárastu doplnkového vzdelávania, približne 2-násobne, predovšetkým z hľadiska ďalšieho vzdelávania.

Okrem nedostatku odborníkov v požadovaných profesiách je vážnym problémom aj kvalita vzdelávania. Vzdelávacie programy fungujúce na univerzitách zväčša nespĺňajú požiadavky a potreby podnikov.

V dôsledku toho musia podniky niekoľko rokov preškoľovať mladých špecialistov-absolventov, učiť ich potrebným vedomostiam a pracovným zručnostiam.

Na odstránenie nerovnováhy medzi školstvom a ekonomikou a plnohodnotné zabezpečenie našich podnikov vysokokvalifikovaným personálom sú potrebné spoločné kroky štátu, podnikov a školstva.

Vo všeobecnosti sú prioritnými úlohami nášho ekonomického rozvoja kladené na domáci vzdelávací systém tieto požiadavky:

- vytvorenie národnej mapy kvalifikácií, ako aj profesijných štandardov vo veľmi blízkej budúcnosti, na základe ktorých by sa mali revidovať vzdelávacie štandardy;

Vytvorenie užšieho prepojenia medzi priemyslom a vzdelávacími inštitúciami z hľadiska určovania vzdelávacích politík.

Na nápravu situácie je potrebné prijať nasledujúce opatrenia:

1. Implementovať na národnej úrovni v nasledujúcich rokoch:

Prechod na dlhodobé (5 - 20 rokov) prognózovanie sociálno-ekonomického vývoja vrátane prognózovania vývoja pracovných zdrojov, výrazné zlepšenie kvality prognózovania;

- príprava návrhu zákona o otázkach štátneho prognózovania sociálno-ekonomického vývoja Ruskej federácie;

Rozvoj štátneho (národného) systému profesijného poradenstva pre mládež a dospelých.

2. Formulovať systém prognózovania profesionálneho trhu práce v krajine. Predtým je potrebné urobiť prognózu potreby pracovných zdrojov2015-2020 - nielen kvantitou, ale aj špecialitou.

Prognóza by mala byť vypracovaná zo sektorového, odborno-kvalifikačného a regionálneho hľadiska s prihliadnutím na sektorové a regionálne stratégie rozvoja.

3. Legislatívne vymedziť práva zamestnávateľov a ich združení podieľať sa na tvorbe politiky v oblasti odborného vzdelávania a prípravy, národného kvalifikačného systému a nezávislého hodnotenia kvality

4. Vytvoriť koordinačné rady v regiónoch za účasti vedúcich príslušných regionálnych ministerstiev a odborov, regionálnych zväzov priemyselníkov a podnikateľov, Rady rektorov vysokých škôl, Rady vysokých škôl a Rady odborných lýceí (obdobná rada bola vytvorená v regióne Sverdlovsk).

Funkcie koordinačných rád by mali zahŕňať analýzu stavu prognóz, vypracovanie opatrení na kvalitu vzdelávania a rekvalifikácie personálu, problematiku odborných a všeobecných vzdelávacích štandardov.

5. Zabezpečiť začlenenie podnikateľských a vládnych predstaviteľov do správnych rád vzdelávacích inštitúcií.

6. Prijať opatrenia na interakciu s inštitúciami vysokoškolského vzdelávania v zmysle zvyšovania počtu profesií, ktoré si vyžaduje hospodárstvo. Potrebné:

Prerozdeľovať rozpočtové prostriedky smerom k študentom, ktorých ekonomika potrebuje;

Znížiť rozpočtovú podporu pre profesie, ktoré nie sú potrebné v priemysle a hospodárstve

7. Vypracovať a realizovať moderné inovatívne vzdelávacie programy pre sústavné odborné vzdelávanie.

8. Orientovať absolventov 11. ročníka na to, aby získali špecializované stredoškolské vzdelanie v zrýchlenom programe, pričom niektoré lýceá sa presunú na vysoké školy. Samotné lýceá by mali byť zamerané na problematiku preškoľovania personálu, nadstavbového vzdelávania podľa programu blízkeho potrebám výroby, s vylúčením toho, čo nesúvisí s odbornou prípravou.

9. Vypracovať program zrýchleného vysokoškolského vzdelávania pre odborníkov z praxe so stredným odborným vzdelaním do 3 rokov.

10. Vytvoriť vyššie školy rekvalifikácie a ďalšieho vzdelávania na univerzitách, pobočkách univerzít a vysokých škôl.

12. Vypracovať metodiku prideľovania špecialistov do podnikov, ktorých vzdelávanie sa uskutočňuje na úkor rozpočtových a podnikových fondov.

13. zvážiť postup financovania študentov študujúcich vo večerných a korešpondenčných kurzoch; Náklady podniku musia znášať za predpokladu, že študent študuje v odbore podniku.

14. Vykonávať recertifikáciu vzdelávacích inštitúcií, ktoré nemajú potrebné školiace zariadenia a pedagogický personál.

15. Preštudovať si skúsenosti podnikov, ktoré vo svojich podnikoch organizujú postgraduálne rekvalifikačné kurzy pre mladých odborníkov a dávať návrhy na skvalitnenie vzdelávania absolventským odborom, ktorých absolventi sa musia rekvalifikovať.

16. Opatrnejšie pristupovať k problematike vybavenia vzdelávacích inštitúcií, elektronizácie učební, zvyšovania úrovne výučby cudzích jazykov v súvislosti s potrebou posunúť sa na medzinárodnú úroveň podnikania.

17. Zavádzať do vzdelávacieho procesu moderné technológie s využitím IT technológií a s prihliadnutím na potreby priemyselných podnikov.

18. Vypracovať program „Starší pracovník“, ktorý zahŕňa rekvalifikáciu odborníkov minimálne do dôchodkového veku.

Vzhľadom na vznikajúci nedostatok pracovných zdrojov by sa mala venovať väčšia pozornosť aj nasledujúcim oblastiam činnosti.

Prvým smerom je zvyšovanie produktivity práce.

Na tento účel je potrebné:

Každoročne a dlhšie obdobie vypracovať programy na zvýšenie produktivity práce v krajine ako celku, na regionálnej úrovni a pre každý podnik;

Implementovať moderné technológie a organizáciu práce.

Jednou z najdôležitejších úloh v oblasti zvyšovania produktivity práce je reštrukturalizácia podnikov vrátane outsourcingu, odstránenia vedľajšej výroby a služieb z podnikov.

Dnes je približne 70% z celkového počtu zamestnancov pomocný personál, ktorý sa nezaujíma o konečné výsledky práce, ktorý môže byť stiahnutý z podnikov najprv do dcérskych spoločností a potom do samostatných právnych subjektov.

Preto problém reštrukturalizáciu podniky musíme pochopiť a rozpracovať, tento proces musí byť premyslený a realizovaný tak, aby nespôsobil sociálny šok medzi ľuďmi vyradenými z podnikov.

Hlavné, čo dosiahneme, je zvýšiť počet ľudí, ktorí sa budú rozhodovať sami a osvojiť si mechanizmus prispôsobovania sa životným podmienkam. Zmení sa motivácia práce – ich budúcnosť bude závisieť od samotných ľudí.

Reštrukturalizácia umožní:

Zvýšiť produktivitu práce vo veľkých podnikoch;

Dramaticky zvýšiť počet malých a stredných podnikov, ktoré sú tak potrebné pre vyvážený rozvoj ekonomiky.

Druhým smerom je formovanie kompetentnej migračnej politiky zameranej na racionálne využitie významného potenciálu krajín SNŠ v oblasti zdrojov pracovnej sily.

Na efektívne doplnenie ľudského kapitálu prostredníctvom pracovnej migrácie je preto potrebné:

Vytvorte databanku špecialistov SNŠ, predovšetkým ruského pôvodu;

Zjednodušiť postup získania ruského občianstva, predovšetkým pre kvalifikovaných odborníkov;

Vytvoriť systém rekvalifikácie a rekvalifikácie migrantov podľa vzoru západných krajín, kde človek, aby sa zamestnal vo svojej odbornosti, musí absolvovať rekvalifikačný kurz.

Musíte sa tiež pripraviť a implementovaťsúbor opatrení zameraných na zvýšenie úrovne územnej mobility pracovných zdrojov (vnútorná pracovná migrácia). Je potrebné zabezpečiť pritiahnutie pracovníkov z regiónov s prebytočnými pracovnými zdrojmi do oblastí intenzívneho priemyselného rozvoja, pre ktoré je v prvom rade potrebné vyriešiť problém bývania.

Vo všeobecnosti potrebujeme systematickú, systematickú prácu na personálnom zabezpečení odvetvia.

Na zlepšenie kvality ľudského kapitálu sú potrebné programy a koncepcie.

Len ľudia určujú, či budeme žiť dobre alebo zle. Kvalita života detí, starších ľudí a zamestnancov verejného sektora priamo závisí od schopnosti produktívneho obyvateľstva pracovať.

Ak dokážeme zaviesť organizovanú prácu v týchto oblastiach, budeme schopní znížiť negatívne dôsledky nedostatku pracovných zdrojov.

Situácia v oblasti školstva v rokoch 1990-2010.

v Ruskej federácii

Celkový počet študentov

Stôl 1.

Tabuľka 2

Výroba kvalifikovaných pracovníkov podľa priemyslu

Tabuľka 3.

Absolventi špecialistov so stredným odborným vzdelaním podľa odvetvia

Tabuľka 4.

Absolventi špecialistov s vyšším vzdelaním podľa odvetvia

(štátne vzdelávacie inštitúcie)

Tabuľka 5.

Absolventi špecialistov z neštátnych vysokých škôl

Tabuľka 6.

Rozdelenie absolventov podľa typu štúdia

Hlavným problémom pracovného potenciálu našej krajiny je pokles počtu ľudí v produktívnom veku.

Udržanie a rast populácie, zlepšenie jej kvality, a teda aj pracovného potenciálu krajiny, je dnes najdôležitejšou geopolitickou výzvou pre Ruskú federáciu. Ďalšou výzvou pre reprodukciu pracovného potenciálu je potreba zabezpečiť, aby úroveň rozvoja zručností obyvateľstva zodpovedala požiadavkám inovatívnej ekonomiky.

Zdôraznime, že ohrozením reprodukcie pracovného potenciálu nie je len úbytok obyvateľstva, ale pokles počtu ľudí v produktívnom veku. Celkový pokles európskej populácie tak môže podľa anglického demografa D. Colemana začať po roku 2020 a v produktívnom veku ešte skôr.

Podľa predpovedí domácich vedcov bude v nasledujúcom desaťročí (2014 – 2023) vstúpiť do populácie v produktívnom veku v priemere 1,3 – 1,5 milióna ľudí ročne a každý rok odíde 2,1 – 2,5 milióna k Podľa prognózy Rosstatu stabilne rastie aj skupina ľudí v produktívnom veku.

Zvýšené pracovné zaťaženie medzi staršími ľuďmi

S tým je spojené citeľné starnutie populácie a zvyšovanie demografickej záťaže starších občanov v produktívnom veku. Všimnite si, že v Rusku v porovnaní s vyspelými krajinami nie je hodnota tohto ukazovateľa taká vysoká (19% v roku 2014), čo je spôsobené neskorším nástupom demografického prechodu, ale v budúcnosti budú hodnoty ukazovateľa sa bude zbližovať.

V Rusku sa celková miera závislosti od roku 2000 do roku 2014 zvýšila o 8 %, pričom najväčší podiel (58 % celkovej závislosti) na tomto raste mala populácia v produktívnom veku (zaťaženie tejto skupiny sa zvýšilo o 22 %). Zaujímavosťou je, že skôr, podľa odhadov A. Višnevského a E. Andreeva, bol nárast záťaže seniorov kompenzovaný znížením záťaže detí, v súčasnosti však dochádza k nárastu demografickej záťaže obe skupiny obyvateľstva. Podľa prognóz sa do konca 3. dekády 21. storočia zvýši záťaž seniorov a s najväčšou pravdepodobnosťou zanikne aj záťaž obyvateľstva v produktívnom veku.

Úmrtnosť obyvateľstva v produktívnom veku v Rusku

Ďalším parametrom, ktorý negatívne ovplyvňuje reprodukciu pracovného potenciálu, je vysoká úmrtnosť obyvateľstva v produktívnom veku, najmä mužov (za obdobie 2000–2014 bola 4-krát vyššia ako vo vyspelých krajinách sveta, celosvetová bola 2-krát vyššia u žien, prekročenie priemernej úrovne za ekonomicky vyspelé krajiny 2,6-krát. Reprodukciu pracovného potenciálu ovplyvňujú okrem demografických parametrov aj ukazovatele zdravia obyvateľstva. Z hľadiska strednej dĺžky života pri narodení Rusko zaostáva za európskym priemerom, aj keď v období rokov 2000–2015. hodnota ukazovateľa sa zvýšila o 6 rokov av európskych krajinách o 2,4 roka (u mužov o 2,7 roka, u žien o 2,1 roka, pozri tabuľku 1).

Pozitívnym trendom je znižovanie rodového rozdielu v celkovej očakávanej dĺžke života (DL) medzi Ruskom a krajinami EÚ v období rokov 2005–2014. od 7,5 do 5,7 roka. Predpokladá sa však, že takéto zmeny môžu súvisieť so znížením rozdielu v úmrtnosti mužov a žien vo vyšších vekových skupinách, a nie v dojčenskej úmrtnosti.

Problém inovačného potenciálu pracovných zdrojov

Ruské a zahraničné štúdie poukazujú na problém, že značná časť absolventov nemá dostatočné zručnosti na vykonávanie aktivít v inovatívnom prostredí. Súdiac podľa údajov Svetovej banky (2011 – 2012), 9 % ruských inovatívnych spoločností zaznamenalo deficit vo vodcovských schopnostiach, 13 % v schopnosti robiť neštandardné rozhodnutia a 15 % v odborných zručnostiach, čo bráni efektívnej reprodukcii pracovnej sily. potenciál.

Na základe článku: Shabunova A., Leonidova G., Ustinova K. PRACOVNY POTENCIÁL MODERNÉHO RUSKA: STARÉ TRENDY, NOVÉ VÝZVY // Spoločnosť a ekonomika, 2017, č.

Stav a vývoj každej spoločnosti do značnej miery určuje počet a zloženie jej obyvateľstva. Časť populácie v produktívnom veku štátu sa zvyčajne nazýva pracovné zdroje.

Pracovné zdroje predstavujú tú časť obyvateľstva v produktívnom veku, ktorá má fyzické a intelektuálne schopnosti a je schopná produkovať materiálne statky alebo poskytovať služby.

Pracovné zdroje teda zahŕňajú na jednej strane ľudí zaoberajúcich sa ekonomickými činnosťami (v rôznych odvetviach) a na druhej strane tých, ktorí nie sú zamestnaní, ale môžu pracovať.

Pracovné zdroje pozostávajú zo skutočných a potenciálnych pracovníkov. Potrebné fyzické a intelektuálne schopnosti závisia od veku: v ranom období života človeka a v čase zrelosti sa formujú a zvyšujú a v starobe sa strácajú. Vek funguje ako akési kritérium, ktoré nám umožňuje vyberať pracovné zdroje z celej populácie.

Vekové hranice a sociálno-demografické zloženie pracovnej sily určujú legislatívne akty štátu. V Rusku sa za produktívny vek považuje: u mužov 16 - 59 rokov vrátane, u žien 16 - 54 rokov. Hranice pracovného veku sa v jednotlivých krajinách líšia. V niektorých krajinách je spodná hranica stanovená na 14 – 15 rokov (v niektorých - 18 rokov) a horná hranica v mnohých je 65 rokov pre každého alebo 65 rokov pre mužov a 60 – 62 rokov pre ženy.

Časť štátnych pracovných zdrojov, ktorá vykonáva pracovné procesy v podniku, sa zvyčajne nazýva personál podniku. Alebo personálom sa zvyčajne rozumie skupina pracovníkov s určitou štruktúrou, ktorá zodpovedá vedecko-technickej úrovni výroby, podmienkam na zabezpečenie výroby pracovnou silou a stanoveným regulačným a právnym požiadavkám.

Manažment je rôznorodý a existuje v rôznych formách. Ak zhrnieme informácie v študovaných zdrojoch, môžeme dať nasledujúcu definíciu pojmu „riadenie“ - ide o cieľavedomú, vedomú činnosť človeka, pomocou ktorej organizuje a podriaďuje svojim záujmom prvky vonkajšie prostredie – spoločnosť, zver, technika.

Riadenie ľudských zdrojov sa považuje za jednu z najdôležitejších oblastí života podniku, ktorá je schopná výrazne zvýšiť jeho efektívnosť, a samotný koncept „personálneho manažmentu“ sa zvažuje v pomerne širokom rozsahu: od ekonomicko-štatistických až po filozoficko-psychologické.

Systém personálneho manažmentu zabezpečuje neustále zlepšovanie metód práce s personálom a využívanie výsledkov domácej a zahraničnej vedy a najlepších výrobných skúseností.

Podstatou personálneho manažmentu vrátane zamestnancov, zamestnávateľov a ostatných vlastníkov podniku je nadväzovanie organizačných, ekonomických, sociálno-psychologických a právnych vzťahov medzi subjektom a objektom riadenia. Tieto vzťahy sú založené na princípoch, metódach a formách ovplyvňovania záujmov, správania a činností zamestnancov s cieľom maximalizovať ich využitie.

Podstata pracovnej činnosti sa začiatkom 20. storočia radikálne zmenila. proces automatizácie a informatizácie výroby. Automatizácia a informatizácia viedli k množstvu nových čŕt riadenia, ako je individualizácia práce a zväčšenie vzdialenosti medzi riadiacim a riadeným podsystémom, zavedenie počítačových nástrojov pre medziľudskú komunikáciu pracovníkov a rozšírenie kolektívneho zodpovednosť. Zvyšujúce sa nároky na zamestnancov zároveň znamenali zmenu roly zamestnanca vo výrobe a skomplikovanie funkcií personálneho manažmentu.

Je mimoriadne ťažké kontrolovať predstaviteľov neštandardizovanej pracovnej sily. Vyžaduje si to sebakontrolu, ktorej nevyhnutnou podmienkou je vysoká miera vedomia, zodpovednosti, sebadisciplíny a rozvoj kontroly na základe konečných výsledkov.

Vplyv makroekonomických faktorov: globalizácia, informatizácia, diverzifikácia výroby a malovýroba, zvýšená globálna konkurencia, zlepšenie kvality produktov.

Využívanie širších foriem organizácie práce, pracovných tímov, projektových skupín, výrobných kolegiálnych orgánov (výbory, rady).

Demokratizácia spoločnosti, ekonomiky, výroby a manažmentu. Prítomnosť a vplyv všetkých uvedených faktorov zvýšili úlohu personálu v organizácii a zabezpečili rozvoj vedy o personálnom manažmente na konci 20. storočia. a doteraz. Personálny manažment je prostredníctvom svojich hlavných funkcií definovaný ako cieľavedomá činnosť vedúcich pracovníkov organizácie a systém personálneho manažmentu v najdôležitejších oblastiach mechanizmu riadenia ľudských zdrojov organizácie.

Funkcie personálneho manažmentu organizácie ako hlavné oblasti činností personálneho manažmentu spoločnosti zahŕňajú: nábor, výber a príjem personálu; obchodné hodnotenie personálu počas prijímania, certifikácie, výberu; kariérové ​​poradenstvo a adaptácia na prácu; motivácia práce zamestnancov; organizácia práce a dodržiavanie podnikateľskej etiky; zvládanie konfliktov a stresu; zaistenie bezpečnosti personálu; riadenie inovácií v personálnej práci; školenia, ďalšie školenia a preškoľovanie personálu; riadenie obchodnej kariéry a profesionálneho postupu; riadenie personálneho správania v organizácii; riadenie sociálneho rozvoja personálu; prepustenie personálu.

Literatúra:

1. Ekonomika práce / Ed. Shlendera P.E., Kokina Yu.P. M.: Právnik, 2010, 325 s.

2. McConnell, K.R. Ekonomika: princípy, problémy a politiky / K.R. McConnell, S.L. Bru. M. Prípad. 1998.

3. Heine, P. Ekonomický spôsob myslenia / P. Heine. M.: Obchod. 1992. 704 s.

4. Fischer, S. Ekonomika / S. Fischer, R. Dornbusch, R. Shmalenzi. M.Delo LTD. 2004, 864 s.

V moderných podmienkach tvrdej konkurencie je každý podnik nútený prispôsobiť sa trhovým podmienkam, neustále sa meniacim environmentálnym faktorom - politickým, ekonomickým, sociálnym, medzinárodným. V neustále sa meniacich vonkajších podmienkach sa menia konkurenti, dodávatelia a nákupcovia, ktorí kladú stále nové požiadavky na fungovanie podniku a jeho obchodných procesov. Hlavnou hodnotou podniku sú jeho pracovné zdroje, personál, personál, pretože len oni môžu robiť rozhodnutia v rýchlo sa meniacom vonkajšom prostredí a prispôsobiť obchodné procesy novým trhovým podmienkam. Preto je riadenie zdrojov pracovnej sily čoraz dôležitejšie, keďže ako v ére industrializácie, tak aj v ére informatizácie spoločnosti „o všetkom rozhodujú pracovníci“.

Definícia pracovných zdrojov pozostáva z dvoch slov – práca a zdroje. Venujme zvláštnu pozornosť významu slova „zdroje“.

Vo vysvetľujúcom slovníku Efremovej čítame: „Zdroje – 1. Finančné prostriedky, ktoré sú dostupné, ale ku ktorým sa dá pristupovať len v prípade potreby. 2. Zdroj niečoho.“

Encyklopedický slovník uvádza nasledujúcu definíciu: „Zdroje sú (z francúzštiny zdroj - pomocné prostriedky) - fondy, rezervy, hodnoty, príležitosti, zdroje financií, príjmy (napríklad prírodné zdroje, ekonomické zdroje).“

Podľa Business Dictionary je význam slova „zdroje“ nasledovný. Zdroje sú prostriedky a schopnosti vynaložené na výrobu tovarov a služieb.

Môžeme teda povedať, že pracovné zdroje sú jedným zo zdrojov financií a príjmov podniku.

Aby boli pracovné zdroje skutočne zdrojom príjmu pre podnik, musia byť efektívne riadené. A spravovať sa dá len to, čo sa dá vyčísliť. Preto je analýza pracovných zdrojov podniku zameraná na zvýšenie efektívneho využívania zamestnancov podniku a v dôsledku toho na úsporu nákladov a zdrojov ľudskej práce na jednotku výstupu.

Pri analýze pracovných zdrojov je v prvom rade potrebné posúdiť a analyzovať, koľko ľudí je v podniku potrebných. Aké kvalifikácie, vedomosti, odborné kompetencie by mali mať - to všetko je potrebné vedieť už v prvej fáze formovania pracovných zdrojov podniku. Po určení požadovaného počtu zamestnancov sa musíte rozhodnúť, ako vybrať špecialistov a pracovníkov az akých zdrojov. Aké počiatočné vedomosti, schopnosti, zručnosti a osobné vlastnosti by mali mať? Na tento účel je najlepšie vyvinúť potrebné diagnostické nástroje, ktoré budú zahŕňať dotazníky, testy, zadania prípadov atď. na komplexné posúdenie kandidáta.

Po prijatí do zamestnania sa kandidát bude nejaký čas prispôsobovať novým podmienkam – tímu, obchodným procesom, požiadavkám, pracovisku atď. Preto je logické vypracovať adaptačný systém pre nových zamestnancov, aby sa rýchlo a jasne zapadajú do tímu a výrobného procesu. Tu sú účinné metódy ako mentoring, školenia na pracovisku, kurzy pre pokročilých atď. Adaptačný systém v podniku určuje, ako rýchlo sa nový zamestnanec začlení do pracovného procesu a ako rýchlo sa adaptuje na nové podmienky. novej klímy v tíme, novým požiadavkám, čo je dôležité pre zvýšenie produktivity nového špecialistu.

Keď sa zamestnanec prispôsobuje podniku, je potrebné, aby sa snažil dať do výrobného procesu maximálne úsilie. Tu sa spájajú systémy riadenia ľudských zdrojov ako motivácia a stimuly zamestnancov, mzdový systém, systém certifikácie a hodnotenia zamestnancov, systém vzdelávania a pod.

Systém motivácie a stimulov je zameraný na to, aby si zamestnanec udržal vnútornú motiváciu zvyšovať mieru svojej profesionality a zručnosti, nachádzal príležitosti na zvyšovanie produktivity práce a zlepšoval obchodný proces, prejavoval kreativitu a iniciatívu vo výrobnom procese a zlepšoval kvalitu produktov a služieb.

Je potrebné neustále pamätať na to, že v našej meniacej sa dobe je najdôležitejšou vlastnosťou každého človeka flexibilita, prispôsobivosť, kreativita a schopnosť učiť sa. Preto je systém odborného vzdelávania personálu v podniku taký dôležitý. Výrobný proces, marketingové systémy, systémy riadenia - všetko sa neustále mení, preto je potrebné zaškoliť zamestnanca priamo na mieste, bez prerušenia výroby - to je jeden z hlavných úspechov každej spoločnosti, každého podniku. Navyše v súčasnosti existuje množstvo nových nástrojov na školenia s minimálnymi nákladmi - systémy dištančného vzdelávania, webináre a pod. - všetko sa dá využiť na zlepšenie profesionality zamestnanca, lepšie a komplexnejšie posúdenie jeho zručností a schopností, odborných kompetencií.

V poslednej dobe čoraz viac manažérov firiem chápe, že dôležitým faktorom efektívneho fungovania organizácie je riadenie ľudských zdrojov organizácie, že tieto zdroje tvoria hlavný potenciál firmy.

Pozrime sa, čo znamená pojem „potenciál“. Z hľadiska fyziky sú potenciálom skryté možnosti, sila, moc. Encyklopedický slovník uvádza nasledujúcu definíciu: „Potenciál je zdroj príležitostí, prostriedkov, rezerv, ktoré možno uviesť do činnosti, použiť na riešenie problému alebo dosiahnutie určitého cieľa; schopnosti jednotlivca, spoločnosti, štátu v určitej oblasti“.

Pojmom „zdroje“ a „potenciál“ by sa teda v žiadnom prípade nemalo brániť. Pojem potenciál je „všeobecná, kolektívna charakteristika zdrojov, viazaná na miesto a čas“. Preto je koncept „personálneho potenciálu“ zdrojovým aspektom rozvoja. Personálny potenciál možno definovať ako súhrn schopností všetkých ľudí, ktorí pracujú v podniku a riešia zadané úlohy.

V roku 1935, počas éry industrializácie našej krajiny, existoval slogan „O všetkom rozhoduje personál“. Ako vidíme, nestratila svoj význam ani dnes – v dobe informatizácie spoločnosti.

Dnes teória riadenia ľudských zdrojov zaviedla takú definíciu ako „personálny potenciál“. Pojem ľudských zdrojov zahŕňa profesionálne kvality pracovníkov, ich osobné kvality a ich schopnosti, intelektuálne aj fyzické.

Situácia na trhu práce je dnes dvojaká. Na jednej strane veľa personálu s pomerne vysokou úrovňou kompetencií v dôsledku krízovej situácie v krajine skončilo buď na pozíciách, ktoré nezodpovedajú ich špecializácii, alebo na „ulici“. Na druhej strane je na trhu práce veľa ľudí s nedostatočnou úrovňou odbornej spôsobilosti, no aj tí potrebujú prácu.

Preto nastáva situácia, keď výber personálu na jednej strane nie je prioritou zamestnávateľa. Odborníci si vyberajú navrhované voľné pracovné miesta, teda vyberajú zamestnávateľa spomedzi záujemcov o jeho odborné kompetencie. V tomto smere musí byť zamestnávateľ oveľa atraktívnejší ako jeho konkurenti, mať stabilné kritériá ekonomického rozvoja, čo je jeden z dôležitých faktorov určujúcich výber vysokokvalifikovaných odborníkov s motiváciou pracovať a vysokou profesionalitou.

V takejto situácii nevyberá zamestnancov spomedzi uchádzačov zamestnávateľ, ale uchádzač sám si vyberá ponúkané voľné pracovné miesta, výber spoločnosti, v ktorej sa mu v konečnom dôsledku oplatí po všetkých stránkach pracovať. - ekonomické (optimálne platové ohodnotenie plus slušné motivačné metódy a motivačný systém), psychologické - vo firme pracujú zaujímaví ľudia, je tu priaznivá sociálno-psychologická klíma a je dosiahnutá vysoká organizačná kultúra a personálna - v takejto firme môže profesionál; naplno odhaliť seba, svoju osobnosť, získať uznanie, uspokojenie zo samotného pracovného procesu atď.

Ak nevytvoríte vhodné predpoklady na prilákanie a udržanie potrebného množstva pracovných zdrojov na uspokojenie vašich potrieb, v konečnom dôsledku to povedie k zmene podnikových procesov.

Trochu iná situácia je s tou časťou trhu práce, kde jej predstavitelia nemajú dostatočne vysoké odborné znalosti v požadovanom odbore, nie sú dostatočne skúsení, vzdelaní a pod.

Zamestnávateľ v tomto prípade vyberá najvhodnejšieho kandidáta, aby ho zaškolil a zlepšil jeho odbornú a vzdelanostnú úroveň.

Preto by všetky moderné koncepcie riadenia pracovných zdrojov mali byť založené jednak na princípoch a metódach administratívneho riadenia na jednej strane, jednak na využívaní ekonomických pák, stimulov, odmien, teda na princípoch a metódach koncepcie komplexný rozvoj osobnosti pracovníkov.

Nie nadarmo M. Fedotová vyzdvihuje koncepciu riadenia ľudských zdrojov z pohľadu teórie subsystémov, kde zamestnanci (ľudské zdroje) vystupujú ako najdôležitejší subsystém.

M. Fedotová zároveň rozlišuje dve skupiny systémov: ekonomický a sociálny. Ekonomický systém obsahuje také aspekty ako výroba, výmena a distribúcia materiálnych statkov a v tomto systéme sú pracovníci (personál) považovaní za pracovný zdroj podniku.

Sociálny systém zahŕňa také aspekty, ako sú vzťahy ľudí, sociálne skupiny, duchovné hodnoty, rozvoj a v tomto systéme sú pracovníci vnímaní ako hlavný systém pozostávajúci z jednotlivcov s rôznymi vlastnosťami a schopnosťami.

Žiaľ, mnohé organizácie vo svojej činnosti rozvíjajú len aktuálne plány pre určité oblasti práce s personálom. Neexistencia všeobecného systému personálneho manažmentu vedie k nedostatkom pri výbere tohto personálu, náboru neprofesionálneho personálu, čo v konečnom dôsledku vedie k zníženiu využívania pracovných zdrojov a spravidla k zníženiu efektívnej práce. prevádzky podniku.

Medzitým, aby podnik získal udržateľné konkurenčné výhody na trhu, musí vytvoriť systém formovania, zvládnutia a rozvoja schopností a profesionality každého zamestnanca. Podnik zameraný na dlhodobý úspech na trhu, na víťazstvo v súťaži, na uspokojovanie potrieb zákazníkov, musí plánovať nielen počet zamestnancov, ale musí stanoviť aj mantinely pre ich osobnostný rozvoj, aby zamestnanci získali nové vedomosti, kvalifikáciu, profesijných kompetencií a na formovanie príležitostí a túžob zamestnancov zvyšovať produktivitu práce, kreativitu, podnikateľskú aktivitu a rozvíjať personálny potenciál podniku ako celku.

Manažéri podnikov si musia pamätať, že najnegatívnejším dôsledkom nestability pre podnik je zmena sociálno-psychologického stavu pracovníkov. Preto je veľmi dôležité rozvíjať a prispôsobovať programy personálneho rozvoja v krízových situáciách rýchlo sa meniacim sociálno-ekonomickým podmienkam. V opačnom prípade bude „ľudský zdroj“, ako hlavný zdroj efektívnej práce, pôsobiť proti spoločnosti, vytvárať vnútorné konflikty a ničiť ju zvnútra.

Analýza riadenia pracovných zdrojov podniku je teda jednou z najdôležitejších ekonomických analýz, pretože bez vhodných pracovných zdrojov nie je možný efektívny výrobný proces, ani efektívny marketing, ani stopercentná kvalita produktov a služieb. Analýza personálneho manažmentu by sa mala vykonávať vo všetkých fázach – od analýzy systému výberu a náboru zamestnancov až po systém hodnotenia zamestnancov.